團(tuán)隊構(gòu)成要素
卡拉認(rèn)為，團(tuán)隊有5個構(gòu)成要素：目標(biāo)(Purpose)、人(People)、定位(Place)、權(quán)限(Power)和計劃(Plan)，又稱為5P。
團(tuán)隊必須有跟企業(yè)一致的目標(biāo)。清晰的團(tuán)隊目標(biāo)可以為團(tuán)隊成員導(dǎo)航。團(tuán)隊成員必須清楚地知道這些目標(biāo)．有時甚至可以把目標(biāo)貼在團(tuán)隊成員的辦公桌上、會議室里，以此激勵所有的人為這個目標(biāo)去工作。當(dāng)有多個目標(biāo)時，團(tuán)隊的價值會打折扣。
團(tuán)隊成員是互補(bǔ)的。人是構(gòu)成團(tuán)隊最核心的力量，超過兩人就可以構(gòu)成團(tuán)隊。人員的選擇是團(tuán)隊中非常重要的部分。團(tuán)隊中需要有領(lǐng)隊，需要有教練，要有人出主意，要有人制定計劃，有人實施，有人協(xié)調(diào)，有人監(jiān)督。最終團(tuán)隊的業(yè)績，是靠多人分工協(xié)作實現(xiàn)的。因此，團(tuán)隊的成員組成，要考慮到人員的能力、經(jīng)驗和技能互補(bǔ)的情況。
清晰的團(tuán)隊目標(biāo)可以團(tuán)隊成員導(dǎo)航
團(tuán)隊有明確的定位。首先，是團(tuán)隊在企業(yè)中處于什么位置，由誰選擇和決定團(tuán)隊的成員，團(tuán)隊最終應(yīng)對誰負(fù)責(zé)，團(tuán)隊能夠使用什么資源，團(tuán)隊的激勵方式是什么？其次，是成員的定位。成員的定位要和成員的角色、成員的特長一致，不能讓秀才扛槍、讓張飛繡花。團(tuán)隊中每一個成員的職責(zé)要清晰，分工要明確。
團(tuán)隊要有合理的權(quán)限安排。一般來說，團(tuán)隊越成熟，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的權(quán)力相應(yīng)越小，而在團(tuán)隊發(fā)展的初期領(lǐng)導(dǎo)權(quán)相對比較集中。團(tuán)隊的權(quán)限安排包括財務(wù)決定權(quán)、人事決定權(quán)和信息決定權(quán)等。此外，企業(yè)對團(tuán)隊的授權(quán)也是一種獨(dú)特的團(tuán)隊資源。
團(tuán)隊要有合理的計劃。團(tuán)隊目標(biāo)最終的實現(xiàn)，需要具體的行動方案，需要把目標(biāo)分解成具體的工作程序。這樣可以保證團(tuán)隊工作進(jìn)度的順利，從而最終實現(xiàn)目標(biāo)。
現(xiàn)實企業(yè)團(tuán)隊建設(shè)中存在的問題
目前，企業(yè)中團(tuán)隊的現(xiàn)狀大致有三種，即首長意識型、自由組合型、競技型。企業(yè)過度重視個人在團(tuán)隊中的作用，團(tuán)隊內(nèi)部不同類型團(tuán)員配置的重復(fù)或是缺失，使得企業(yè)的團(tuán)隊績效綜合不及個人工作績效之和，導(dǎo)致1+1小于2。雖然近年來，團(tuán)隊管理理念有所深入，但真正意義上的團(tuán)隊管理模式、理念、行為并未在企業(yè)中培養(yǎng)起來。企業(yè)中的團(tuán)隊建設(shè)還有很長的一段路要走，企業(yè)團(tuán)隊的建設(shè)任重而道遠(yuǎn)。
我國企業(yè)的團(tuán)隊目前基本上采用的是首長負(fù)責(zé)制，人們習(xí)慣于聽從命令，服從指揮。久而久之領(lǐng)導(dǎo)者就會形成皇帝型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而組織文化就會形成太監(jiān)型文化。這樣將使企業(yè)在競爭中將處于不利地位，因為它最大限度地制約了人們的主觀能動性、創(chuàng)造性、靈活性、持久性。相對國外的團(tuán)隊建設(shè)，我們的團(tuán)隊在抗風(fēng)險能力、新事業(yè)的開創(chuàng)力、對變化的適應(yīng)力方面稍顯遜色。
設(shè)定目標(biāo)要遵循SMART 原則
如何塑造高績效團(tuán)隊
確立團(tuán)隊的愿景目標(biāo)
確定團(tuán)隊的目標(biāo)是一項系統(tǒng)的工程，具體地說，應(yīng)遵循SMART原則。
1. 具體(specific)。目標(biāo)的具體性是指目標(biāo)的內(nèi)容必須明確具體，不能含糊其辭。團(tuán)隊目標(biāo)的制定包括團(tuán)隊的總體目標(biāo)、各部門的目標(biāo)和成員的目標(biāo)。總體目標(biāo)是團(tuán)隊在未來從事活動要達(dá)到的狀況和水平，其實現(xiàn)有賴于全體成員的共同努力。為了協(xié)調(diào)團(tuán)隊成員在不同時空的努力，各個部門、各個成員要建立與團(tuán)隊目標(biāo)相結(jié)合的分目標(biāo)。這樣就形成了一個以團(tuán)隊目標(biāo)為中心的目標(biāo)體系。
2. 可衡量(measurable)。在制定目標(biāo)時，應(yīng)盡量建立衡量目標(biāo)完成的標(biāo)準(zhǔn)，如果制定的是定量的、可考核的目標(biāo)，無論是時間、成本、數(shù)量、質(zhì)量等這些衡量標(biāo)準(zhǔn)，一般都要寫到目標(biāo)的指標(biāo)里。如果有些目標(biāo)難以量化，只能用文字描述，那么文字描述也應(yīng)盡量清晰明確。
3. 可完成(attainable)。美國心理學(xué)家維克多·弗隆姆的期望理論指出，人們在工作中的積極性或努力程度是效價和期望值的乘積。對團(tuán)隊成員來說．如果目標(biāo)是超過其能力所及范圍的，則該目標(biāo)是沒有激勵作用的。
4. 真實(real)。團(tuán)隊目標(biāo)的制定要和團(tuán)隊發(fā)展的真實情況相聯(lián)系，要根據(jù)團(tuán)隊的已有資源和能力實事求是地訂立。
5. 時間要求(time)。已確定的目標(biāo)必須是限定在一定的時間去完成，即在確定目標(biāo)的同時必須確定實現(xiàn)目標(biāo)的具體時間。目標(biāo)完成的時間可以設(shè)置為任何期限，在大多數(shù)情況下，目標(biāo)的時間設(shè)置可與年度預(yù)算或主要項目的完成期限一致。
合理進(jìn)行團(tuán)隊成員的角色管理
團(tuán)隊需要的不是一個個平衡的個體．而是能夠在組合起來以后平衡的群體。團(tuán)隊的管理者應(yīng)等重角色差異．學(xué)會用人之長，容人之短。這樣，個體的弱點才能被克服，優(yōu)點也才能充分釋放。
中等聰明的團(tuán)隊領(lǐng)袖，可以促進(jìn)團(tuán)隊和諧發(fā)展
有效的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)
一個好的領(lǐng)導(dǎo)對于團(tuán)隊的作用不言而喻，對于企業(yè)的引領(lǐng)作用以及團(tuán)隊的帶領(lǐng)顯得至關(guān)重要。最好的領(lǐng)導(dǎo)是團(tuán)隊最樂于接受、個人舉止和形象與人們期望中的領(lǐng)導(dǎo)最相符的人呢？還是在任職期間最有可能帶領(lǐng)團(tuán)隊完成既定目標(biāo)的人？過去的研究成果顯示，選舉產(chǎn)生的領(lǐng)導(dǎo)雖然順應(yīng)了民主的要求，但卻不一定有能力領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊實現(xiàn)目標(biāo)。
此外，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的智商與性格也至關(guān)重要。英國劍橋大學(xué)產(chǎn)業(yè)培訓(xùn)研究部在貝爾濱教授的領(lǐng)導(dǎo)下做了九年的團(tuán)隊研究發(fā)現(xiàn)，成功的團(tuán)隊領(lǐng)袖至少要和他們的隊員的智力水平相當(dāng)，但決不能高于或低于他們太多。原因在于不聰明的團(tuán)隊領(lǐng)袖管理團(tuán)隊容易出現(xiàn)兩個極端，或優(yōu)柔寡斷，缺乏監(jiān)督和控制；或大權(quán)獨(dú)攬，魯莽決策。太聰明的團(tuán)隊領(lǐng)袖，則會由于特別關(guān)注難題，使他不能更好地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的作用；或由于團(tuán)隊成員跟不上他的思路，而導(dǎo)致統(tǒng)攬決策權(quán)，聽不進(jìn)別人的意見，最后變成孤家寡人。而中等聰明的團(tuán)隊領(lǐng)袖，能很好地理解團(tuán)隊成員，并交流順暢；并能積極聽取有意義的建議，使團(tuán)隊在和諧中發(fā)展。
有效的團(tuán)隊成員
優(yōu)勢互補(bǔ)的團(tuán)隊能充分發(fā)揮其組合潛能。挑選合適的、優(yōu)勢互補(bǔ)的團(tuán)隊成員，是團(tuán)隊成功的保證。開始挑人之前，首先要細(xì)致分析團(tuán)隊中崗位要求和團(tuán)隊角色的要求。然后留心候選人的能力、成就、失敗和依賴性，尤其是要關(guān)注候選人對待工作、同事、顧客的態(tài)度；積極聽取候選人在過去團(tuán)隊中領(lǐng)導(dǎo)的意見。接下來向每個申請人描述工作職責(zé)及要達(dá)到的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，看看他們的反應(yīng)。最后，根據(jù)崗位和角色的需求，挑選那些能力適合的、態(tài)度積極的人作為團(tuán)隊的成員。
根據(jù)國外發(fā)達(dá)國家的跨國企業(yè)的研究結(jié)果以及實踐經(jīng)驗表明，高效的團(tuán)隊一般需要三種不同類型的人組成，包括技術(shù)型成員、決策型成員以及公關(guān)型成員。不同的成員雖然其發(fā)揮的作用不同，但是對于現(xiàn)代企業(yè)團(tuán)隊而言是缺一不可的，技術(shù)型成員可以幫助企業(yè)完成技術(shù)研發(fā)以及新興科技的創(chuàng)新；決策型成員則可以幫助團(tuán)隊在關(guān)鍵時刻作出成功的決定；而公關(guān)型成員則能夠很好地溝通團(tuán)隊與市場，保證團(tuán)隊的構(gòu)建以及團(tuán)隊工作的開展，從而更好地滿足市場的需求。
聚沙成塔，價值觀是黏合劑
合理的績效管理
團(tuán)隊績效管理的本質(zhì)是通過團(tuán)隊績效實現(xiàn)全員參與，在團(tuán)隊內(nèi)部形成自我激勵與約束機(jī)制，促進(jìn)員工的自我完善與提升。合理的績效管理可以從根本上解決團(tuán)隊工作效率低下的問題，而現(xiàn)實企業(yè)往往是由于激勵制度以及績效管理制度設(shè)置的不合理，導(dǎo)致個人利益與團(tuán)隊利益之間產(chǎn)生沖突。
管理界和咨詢界開發(fā)的團(tuán)隊績效管理方法很多，有客戶關(guān)系圖法、組織績效目標(biāo)法、業(yè)績金字塔法和工作流程圖法等。當(dāng)客戶滿意度是團(tuán)隊的主要驅(qū)動力時，最常采用的是客戶關(guān)系圖法。當(dāng)重要的組織績效目標(biāo)必須得到團(tuán)隊支持時．最常采用的是組織績效目標(biāo)法。當(dāng)團(tuán)隊和組織之間的聯(lián)系很重要．但團(tuán)隊和組織之間的關(guān)系卻不甚明了時，最常采用的方法是團(tuán)隊業(yè)績金字塔法。當(dāng)團(tuán)隊的工作具有清楚明確的工作流程時，最常采用的方法是工作流程圖法。
團(tuán)隊績效考核的實施重點，第一是團(tuán)隊工作計劃的建立，第二是建立科學(xué)合理的團(tuán)隊關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。團(tuán)隊績效的考核必須把團(tuán)隊與個人績效考核相結(jié)合，團(tuán)隊績效最后要轉(zhuǎn)移到員工、通過員工個體績效的實現(xiàn)來實現(xiàn)企業(yè)整體績效和目標(biāo)，達(dá)到企業(yè)發(fā)展和考核的效果。
培養(yǎng)信任和價值觀
高績效團(tuán)隊的一個特點是團(tuán)隊成員之間的相互高度信任。研究發(fā)現(xiàn)，信任的建立和五個維度有關(guān)，即正直、能力、一貫、忠實、開放。其中正直的程度和能力水平是一個人判斷另一個人是否值得信賴的兩個最關(guān)鍵的特征。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者對于團(tuán)隊信任氣氛具有重大影響，因此團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)之間首先要建立起信任關(guān)系，然后才是團(tuán)隊成員之間的相互信任關(guān)系。
團(tuán)隊是價值觀彼此認(rèn)同的人聚集并且實現(xiàn)自我價值的平臺。團(tuán)隊是一個平臺，是每個團(tuán)隊成員實現(xiàn)自我價值的平臺，也就是一個共贏的平臺，如果只是某個人贏別人不贏甚至損失，就會破壞團(tuán)隊的凝聚力。團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者要找到志同道合價值觀相近的人，成員也要選擇價值觀相近的領(lǐng)導(dǎo)者。聚集成一個團(tuán)隊以后，還有磨合期和學(xué)會相互配合，這需要團(tuán)隊成員和領(lǐng)導(dǎo)者提升情商，并以陽光心態(tài)面對個人的得失進(jìn)退。
如何使得摩擦的散沙變成沙團(tuán)？需要加入膠水或者黏合劑。以價值觀為本凝聚志同道合的人成為團(tuán)隊成員，以情商提升溝通與合作的能力，以陽光心態(tài)讓自己和諧地存在于團(tuán)隊中。這種和諧領(lǐng)導(dǎo)力思想就是膠水和黏合劑，有助于提升團(tuán)隊的績效。
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