吳維庫：領(lǐng)導(dǎo)者的核心能力

孔茗（清華經(jīng)管學(xué)院校友）

無論是學(xué)術(shù)還是實踐，領(lǐng)導(dǎo)者歷來就是關(guān)注的“焦點”。領(lǐng)導(dǎo)能力的高低關(guān)系著組織的發(fā)展，尤其是“一把手”的能力直接影響著組織的興衰成敗。但是，任何一種單一的能力都難以成功地完成某項活動，因為任何一項活動都往往是多種能力結(jié)合的結(jié)果。因此，對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，具備能力的組合非常重要，尤其是能為組織帶來持續(xù)競爭優(yōu)勢的核心能力。

參考1990年美國學(xué)者普拉哈德和哈默爾提出的組織的核心能力的概念：“累積形成的獨特知識組合，滿足有價值、稀缺、難模仿和不可替代”，我們對領(lǐng)導(dǎo)者的核心能力（Leader’s Core Capability，LCC）定義為：在引領(lǐng)組織實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者獨特的人格、思想、知識、經(jīng)驗和技能組合而成的體系，是領(lǐng)導(dǎo)者適應(yīng)情境、整合資源、引領(lǐng)變革的基礎(chǔ)，具有自我完善和給組織帶來持續(xù)競爭優(yōu)勢的特征。領(lǐng)導(dǎo)者的核心能力是從領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度、能力和行為三個維度出發(fā)建立起來的，是一個體系，它的關(guān)鍵詞是“目標(biāo)、獨特、體系、情境和持續(xù)”。

領(lǐng)導(dǎo)者的核心能力是締造組織核心能力的基礎(chǔ)，但它們之間是有區(qū)別的，它們之間最大的區(qū)別在于：組織的核心能力具有“難模仿”的特征，但領(lǐng)導(dǎo)者的核心能力卻能夠被模仿——因為領(lǐng)導(dǎo)者是通過樹立榜樣來領(lǐng)導(dǎo)他人的，這就是模仿，即希望下屬能夠模仿領(lǐng)導(dǎo)者的行為。

領(lǐng)導(dǎo)者的核心能力“1-3-5模型”

為了將領(lǐng)導(dǎo)者核心能力(LCC)系統(tǒng)地組織和表達出來，我們從態(tài)度、能力和行為三個維度出發(fā)來構(gòu)建模型（體系）。態(tài)度決定了方向，能力決定了效率，行為決定了效果，因此，從態(tài)度-行為-能力三個維度來界定領(lǐng)導(dǎo)者核心能力是希望準(zhǔn)確地衡量領(lǐng)導(dǎo)者的效能。結(jié)合理論與實踐，領(lǐng)導(dǎo)者的核心能力總結(jié)歸納為“1P-3C-5F”：1P(Professional)即職業(yè)化；3C(Clear)即想明白、說明白、寫明白；5F(Force)即追隨力、領(lǐng)導(dǎo)力、影響力、執(zhí)行力和平衡力，簡稱“LCC 1-3-5模型”，如圖1所示。

1P：職業(yè)化

職業(yè)化是一種工作狀態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和制度化，即在合適的時間、合適的地點，用合適的方式、說合適的話、做合適的事，是領(lǐng)導(dǎo)者自我管理從而勝任不同角色的能力。

職業(yè)化包括三個維度：職業(yè)化素養(yǎng)、職業(yè)化行為和職業(yè)化技能。對領(lǐng)導(dǎo)者來說，職業(yè)化素養(yǎng)是指作為一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的道德素質(zhì)，類似于“企業(yè)家精神”，包括品德、知識、胸懷、冒險和競爭的天性等。領(lǐng)導(dǎo)者的職業(yè)化行為主要是指他的思想、語言和行為能夠符合領(lǐng)導(dǎo)者扮演的不同角色，比如資源分配者、談判者、心靈導(dǎo)師等等。職業(yè)化技能主要是針對領(lǐng)導(dǎo)效能而言的，是否具備勝任領(lǐng)導(dǎo)崗位的技能，比如創(chuàng)造力、判斷力、商業(yè)敏感性、預(yù)見性等等。

領(lǐng)導(dǎo)者職業(yè)化程度與其工作價值成正比，即：工作價值＝個人能力×職業(yè)化的程度。如果一個人總是感慨“懷才不遇”，那么只能說明他的職業(yè)化程度不高。

領(lǐng)導(dǎo)者把握著企業(yè)生存和發(fā)展的命脈，他的職業(yè)化程度是最重要核心能力構(gòu)成要素。

3C：想明白、說明白、寫明白

在帶領(lǐng)追隨者實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中，“思想”的來源主要是領(lǐng)導(dǎo)者。追隨者與領(lǐng)導(dǎo)者的思想一致程度顯著影響著執(zhí)行的質(zhì)量。在這一過程中，領(lǐng)導(dǎo)者能否想明白、說明白和寫明白，是絕對不可或缺的能力。

想明白。這主要是針對領(lǐng)導(dǎo)者的思維。思維是所有與信息加工、理解、記憶和交流相關(guān)聯(lián)的心理活動。領(lǐng)導(dǎo)者的思維是與領(lǐng)導(dǎo)者的行為相伴而生的思考活動，包括以邏輯方式或非邏輯方式來創(chuàng)造概念、解決問題、做出決策和形成判斷。因此，在行為實施之前，要通過思維使自己“想明白”：明白自己到底要做什么，明白什么是最重要的，明白如何才能實現(xiàn)目標(biāo)。

說明白。領(lǐng)導(dǎo)者的有效性取決于追隨者，要想讓追隨者清晰完整地領(lǐng)會自己的意圖，就要通過溝通讓追隨者聽到、聽懂、接受并且行動。高效的管理者必定是有效的溝通者，面對面的溝通是全息溝通，是把自己的思想裝入別人頭腦最重要的路徑，從這個視角看領(lǐng)導(dǎo)力就是表達力。領(lǐng)導(dǎo)者平均每天至少40%的時間在與他人溝通，溝通能力與領(lǐng)導(dǎo)績效顯著正相關(guān)。

寫明白?？吹靡姷谋磉_比看不見的表達更有力。有些場合不適合去說、說不明白或者沒有時間去說，那么，用寫的方法更能夠達到預(yù)想的效果。尤其是隨著網(wǎng)絡(luò)的普及，涌現(xiàn)出更多表達的途徑，如微博、飛信等等，這樣一來，對于領(lǐng)導(dǎo)者“寫”的要求就更高了。有的領(lǐng)導(dǎo)者會安排“寫手”，但領(lǐng)導(dǎo)者的想法只有自己最清楚，經(jīng)過他人二次加工的文字始終不能完整清晰地表達自己的意圖。

5F：追隨力、領(lǐng)導(dǎo)力、影響力、執(zhí)行力、平衡力

領(lǐng)導(dǎo)理論層出不窮，都是希望為領(lǐng)導(dǎo)者提升能力。但力是矢量，有方向性。領(lǐng)導(dǎo)者獲得的力量應(yīng)該有助于他自如地應(yīng)對來自不同方向的挑戰(zhàn)：領(lǐng)導(dǎo)者主要面對來自上、下、左、右和自己五個方面的挑戰(zhàn)，也就要產(chǎn)生五個方面的力量，即：對上級的追隨力，對下級的領(lǐng)導(dǎo)力，對組織外部的影響力，對組織內(nèi)部的執(zhí)行力和對自己內(nèi)部的平衡力，簡稱“五力”。

對上有追隨力 (Followership)，是積極主動聽從上級和愿景召喚的意愿。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者需要優(yōu)秀的追隨者，偉大的追隨者成就偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。Chaleff認(rèn)為追隨力是勇氣的集合：承擔(dān)責(zé)任的勇氣、挑戰(zhàn)的勇氣、服務(wù)的勇氣、變革的勇氣和離開的勇氣。領(lǐng)導(dǎo)者的追隨，既包括對組織、領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)威專家的追隨，還包括對下屬和顧客的追隨。

對下的領(lǐng)導(dǎo)力 (Leadership)，領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者和下屬通過變革實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程，領(lǐng)導(dǎo)力簡單來說就是調(diào)動別人跟自己來的能力。領(lǐng)導(dǎo)者需要對組織成員或者團隊進行協(xié)調(diào)和指導(dǎo)，以實現(xiàn)共同的目標(biāo)，在這一過程中，領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)力的水平?jīng)Q定著達成目標(biāo)的效率和效果。

對外有影響力(Influence)，是釋放信息使利益相關(guān)人對組織產(chǎn)生友善態(tài)度的能力。領(lǐng)導(dǎo)者通過自身與外部環(huán)境的互動整合資源，引領(lǐng)組織的生存和發(fā)展，他對外部環(huán)境的操控能力實際上就是對外部的影響力，影響力越大，在處理具體問題時取得的效果就越好。

對內(nèi)的執(zhí)行力(Execution)，是把思想變行動的能力，執(zhí)行力=能力×心態(tài)。執(zhí)行力強的領(lǐng)導(dǎo)者能夠溝通各個部門并有效協(xié)調(diào)行動，能積極主動、全力以赴帶領(lǐng)追隨者把思想不折不扣地貫徹實施，從而提高組織和領(lǐng)導(dǎo)的效能。

對自己要有平衡力(Inner Balance)，是指個人情緒管理上達到中庸，不過也無不及，是內(nèi)心的力量。平衡現(xiàn)在和未來、上級和下級、內(nèi)部和外部、家庭和事業(yè)、思想與行動、本職和夢想、理性與感性等等。平衡力強的領(lǐng)導(dǎo)者能夠達到剛?cè)岵㈥庩柶胶?、拿得起來放得下?/span>

領(lǐng)導(dǎo)者核心能力的系統(tǒng)性與持續(xù)性

領(lǐng)導(dǎo)者的核心能力(Leader’s Core Capability, LCC)是基于組織核心能力(Organizational Core Capability, OCC)的概念提出的，具有系統(tǒng)性和持續(xù)性。系統(tǒng)性是指領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)在素養(yǎng)和外在行為相互協(xié)調(diào)與平衡，核心能力的幾個維度是相互協(xié)調(diào)發(fā)展的整體，各要素之間要動態(tài)平衡。持續(xù)性則需要領(lǐng)導(dǎo)者不斷完善和調(diào)整其核心能力的各要素，做到因境而轉(zhuǎn)與時俱進，還需要領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)⒆陨淼暮诵哪芰鬟f給追隨者，使追隨者通過學(xué)習(xí)，塑造和提升個人的核心能力，這樣保證領(lǐng)導(dǎo)者的核心能力在組織中具有可持續(xù)性。

系統(tǒng)性

核心能力是一個體系（組合），只有體系內(nèi)的能力都得到發(fā)揮的時候，核心能力才得以實現(xiàn)。缺乏核心能力的任何一個要素，都有可能導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者的失敗。

諾基亞CEO史蒂芬•埃洛普上任不到半年就宣布了與微軟戰(zhàn)略結(jié)盟的消息，他是因為“擔(dān)心無法控制自己的命運”而把諾基亞推向了微軟?？墒?，在這一過程中，埃洛普制定的創(chuàng)新方向卻在執(zhí)行的過程中失去了控制。在產(chǎn)品層面，諾基亞已經(jīng)失去優(yōu)勢，而渠道本來是諾基亞成功的另一個關(guān)鍵，但激烈的轉(zhuǎn)型導(dǎo)致銷量低迷，同時渠道也難以幸免。而埃洛普本人，也面臨“被罷官”的風(fēng)險。

曾經(jīng)轟動全國的“秦池”，1996年以3.212118億拿下央視標(biāo)王，老板姬長孔曾任赫赫有名的“硬骨頭六連”連長，他把在戰(zhàn)場上敢打敢拼的勁頭用到了商場上，在制定戰(zhàn)略的時候卻剛性有余柔性不足，在沒有想明白的情況下，急于催生市場，催大品牌，最終使得產(chǎn)品大量積壓，市場形勢全面惡化，企業(yè)從此一蹶不振。

周星馳是銀幕巨星，創(chuàng)造了很多個票房奇跡，具有極高的影響力，但作為領(lǐng)導(dǎo)者，他的職業(yè)化程度不高，其公司星輝旗下的藝人相繼離開，各奔前程。他被描述為一個冷酷無情、不關(guān)心他人感受的家伙。

一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者必須充分利用大環(huán)境的“天時”，積極協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的“地利”，并且有效促進利益相關(guān)者之間的“人和”，從而帶領(lǐng)追隨者通過變革實現(xiàn)組織的目標(biāo)。

持續(xù)性

領(lǐng)導(dǎo)者核心能力不是一勞永逸的，心境或所在的情境發(fā)生變化，會影響到其核心能力的構(gòu)成，導(dǎo)致某些曾經(jīng)成功的領(lǐng)導(dǎo)者從成功的巔峰跌落。

2010年8月以前，馬克•赫德在惠普的任職堪稱模范。他有25年的行業(yè)經(jīng)驗，在初任惠普掌門人的兩年間，他展現(xiàn)了出色的領(lǐng)導(dǎo)能力，提升了公司的工作效率，凈利潤也得到提升，被視作惠普的“大救星”。然而與女演員曝出性丑聞帶來了極負(fù)面的影響，從而被迫不體面地下臺了。這一事件也使得惠普的社會形象受到重挫。

漢王電子書曾經(jīng)紅極一時，可好景不長，隨著蘋果ipad的問世，漢王的股價和市場份額驟降?？墒牵瑒⒂▍s沒有及時調(diào)整，依然堅信名片通、文本王、繪圖筆、掃描筆、人臉通、電子眼等是漢王的核心競爭力，他忽略了核心競爭力并不一定創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，只有當(dāng)核心競爭力與情境匹配時，才可能成為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。另外，在這一過程中，劉迎建還對高管套現(xiàn)、業(yè)績連連虧損、頹勢市場等等視而不見，這些都讓他的商業(yè)判斷力受到了嚴(yán)重質(zhì)疑。

以上案例的主人翁都曾經(jīng)是成功者，像這樣的例子還有很多......他們曾經(jīng)是具備領(lǐng)導(dǎo)者核心能力的，能夠適應(yīng)情境、整合資源、引領(lǐng)變革，給組織帶來競爭優(yōu)勢。然而，隨著情景或心境的變化，相應(yīng)的核心能力喪失，導(dǎo)致了他們的失敗。領(lǐng)導(dǎo)者需要突出“LCC 1-3-5模型”中的關(guān)鍵詞“目標(biāo)、獨特、體系、情境和持續(xù)”，才能夠締造持續(xù)的核心能力。

如果說“成功自有成功的道理”是對已經(jīng)成功的人來說的，那么“成功也自有成功的方法”就是對希望成功的人來說的。有人將模型(Model)比作棒球運動，模型不能保證你每擊必中，但可以增大你擊中的幾率。領(lǐng)導(dǎo)者核心能力“LCC 1-3-5模型”是在給領(lǐng)導(dǎo)者們“畫像”，也給希望成為領(lǐng)導(dǎo)者的后來者指明努力的方向。

柳傳志是中國企業(yè)現(xiàn)代化進程中最重要的人物之一。1984年，他帶著幾個人從一間小平房起步，共用一張辦公桌，窗戶玻璃掛滿冰霜，把腳放在暖氣片上才能暖和一點，當(dāng)時手上只有20萬元，第一筆生意還被騙走了14萬。經(jīng)過近30年的努力，聯(lián)想在柳傳志的帶領(lǐng)下，左沖右突，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，忍辱負(fù)重，南北兩線作戰(zhàn)，經(jīng)歷九死一生，終于活著走到今天：10678個員工、21家海外分支機構(gòu)、20家國內(nèi)分公司、2000家服務(wù)營銷網(wǎng)點、135億元資產(chǎn)，200億元銷售收入、666億港元市值。柳傳志表現(xiàn)自己智慧和激情的舞臺不是一個企業(yè)，而是整個國家。

1P：職業(yè)化

少年柳傳志不喜歡沉默，他的品格中最引人矚目的是對國家大事的強烈興趣：聽大人們議論抗美援朝會激動，保爾·柯察金的“不應(yīng)虛度年華，也不應(yīng)碌碌無為”等格言倒背如流——這種對政治的高度敏感和強烈興趣影響著他日后的管理。在軍校學(xué)習(xí)時，當(dāng)聽到戰(zhàn)士們拼命攻下山頭等故事時，一種英雄主義的激情在心中冉冉升騰——在后來的管理中，他也總是喜歡用戰(zhàn)爭的理論來比喻公司治理的方針。

青年柳傳志競爭的天性逐漸凸顯，而且學(xué)會了整合資源。在中國科學(xué)院計算技術(shù)研究所工作的日子里，他能夠知道遇到困難找誰幫忙，雖然不是技術(shù)天才，可總是有一種不屈不撓的實業(yè)家精神。到農(nóng)場勞動的日子里，太陽暴曬，他號召大家把插秧當(dāng)成競賽，結(jié)果大家都很愉快、高效地工作。

中年柳傳志引領(lǐng)變革，愛惜人才，潔身自好，掌控全局。公司的利益永遠(yuǎn)是至高無上的，為了公司的利益，他能和別人拍桌子瞪眼，還連夜給合作者寫信。他見微知著，當(dāng)看到一個部門的報紙頭版刊登的“企業(yè)部綱領(lǐng)”第一條是“企業(yè)部的利益高于一切”時，他的警覺就被喚醒了，果然日后發(fā)生了孫宏斌事件。他非常愛才，無論是對楊元慶、郭為，還是對孫宏斌，他都用真心去面對，不藏、不欺、用心、用情。如果不是仗著他果斷、堅韌、百折不撓、甘于奉獻，他可能早被埋葬在20世紀(jì)80年代后期的混亂秩序中，絕不會有日后的輝煌。柳傳志喜歡把自己定位為“穿起珍珠的那條線”，他覺得有的人不是珍珠，不能像珍珠一樣閃閃發(fā)光，但卻是一條線，能把那些珍珠穿起來，做出一條光彩奪目的項鏈來。他深知自己的價值所在，說：“我就是那條線。”

老年柳傳志仍然堅持學(xué)習(xí)，退居幕后，為年輕人搭臺。在他57歲的時候，發(fā)現(xiàn)自己以往的知識和經(jīng)驗都不夠用了，開始醞釀前所未有的學(xué)習(xí)新東西的激情，學(xué)到了“風(fēng)險投資”，于是創(chuàng)辦了“聯(lián)想投資公司”。老年的他用自己的故事影響更多的年輕人，教育他們腳踏實地、勇敢實現(xiàn)自己的夢想。從聯(lián)想臺前退到了幕后，他又有了新的夢想：要在自己的麾下再造幾個聯(lián)想，希望依靠一種全新的、更為龐大的公司實體來實現(xiàn)這個夢想。

無論是少年時對政治的敏感、青年時的競爭意識，還是中年時的運籌帷幄、老年的使命感與學(xué)習(xí)力，柳傳志的特質(zhì)和經(jīng)歷濃縮成了一個非常鮮明的核心能力：職業(yè)化——在合適的時間、合適的地點、用合適的方式、說合適的話、做合適的事——對于領(lǐng)導(dǎo)者不同的角色，柳傳志都能夠拿捏到位，且不越位——他的職業(yè)是一個領(lǐng)導(dǎo)者，是一個企業(yè)的掌門人，無論是人格特質(zhì)、信仰、理念，還是智慧、作風(fēng)和胸懷，他都能夠勝任他的職業(yè)，是一個高效的領(lǐng)導(dǎo)者。

3C：想明白、說明白、寫明白

柳傳志認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者思維和決策的起點是企業(yè)的目標(biāo)。在聯(lián)想發(fā)展的道路上，無論是面臨危機，還是收獲驚喜，柳傳志始終都清醒地知道自己該如何去想（方向正確），而且速度（甚至加速度）很快。比如，公司轉(zhuǎn)型期，高層對“是否還要搞自己的微機”這件事持懷疑態(tài)度，可是柳傳志卻堅持公司的戰(zhàn)略方向是PC。在“技工貿(mào)”還是“貿(mào)技工”的選擇上，他毫不猶豫地選擇“貿(mào)技工”，因為他知道不把銷售渠道理順，再好的技術(shù)也是不行的。他能夠想明白什么是最重要的，始終信奉企業(yè)的利益是第一位的，在管理方法上提出了著名的“管理三要素”，即：定戰(zhàn)略、建班子、帶隊伍。

柳傳志是個溝通的天才，他的邏輯和他的激情，以及他那充滿渴望的眼神，常常讓人無法拒絕他的任何要求。在對員工進行教育的時候，他最喜歡講故事，化繁為簡、一針見血的表達讓他事半功倍，也讓員工在輕松的氛圍里領(lǐng)會了上級的意圖。他這樣表達公司的發(fā)展策略：“瞎子背瘸子”是產(chǎn)業(yè)發(fā)展策略、“田忌賽馬”是研究開發(fā)策略、“茅臺與二鍋頭”是產(chǎn)品經(jīng)營策略，還有后來的“大船結(jié)構(gòu)”“孔雀與老虎”“鴕鳥理論”等等。他不僅會說，而且還能創(chuàng)造機會去說，比如，因為倪光南和李勤的紛爭，也因為公司內(nèi)部的瑣事，柳傳志得了美尼爾綜合癥，在醫(yī)院里修養(yǎng)?？墒?，他卻把醫(yī)院當(dāng)成了開會的地方，分別找人來，單獨談話，通過他與公司上下的溝通，平息諸多負(fù)面影響。

除了說，柳傳志還擅長寫。當(dāng)與香港的公司合作橫生枝節(jié)的時候，他沒辦法通關(guān)當(dāng)面去說，他便開始寫，寫得淚流滿面。寫了自己如何被人家轟出門去；寫了一個40多歲的中年男人如何給一個小伙子拍馬屁；寫了甘鴻，他也是40多歲的人了，那天為了拿到一單“進口許可證”，發(fā)燒39度還跑出去；又寫了一個下雨天，還是甘鴻，為了到機場迎接貴客，冒雨趕出門，舍不得花錢坐出租車，就水去公共汽車站，一失足掉進井里，水沒頭頂，差點淹死了......因為這封信，香港的公司被他的真誠打動，很快便把協(xié)議款打了過來。當(dāng)他被當(dāng)作“走私販的同謀”接受調(diào)查的時候，他用文字證明了自己和公司的清白與信譽。當(dāng)自己面臨倪光南的指控時，他也寫，忍著委屈做了一個“書面發(fā)言”。當(dāng)他因為工作狠狠地批評了楊元慶之后，他連夜給楊元慶寫了一封長信——也正是因為這封信，使楊元慶真正理解了柳傳志當(dāng)年的深意。

有媒體評價柳傳志是“完美的理性思維”，這是不全面的。因為理性思維有太多的局限，而他既擅長邏輯思考和分析，又擅長非線性思考和直覺判斷，他是理性和感性的完美結(jié)合。在想明白的前提下，他又能說明白和寫明白——作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，他能夠把自己的思想完整、正確、及時地傳遞給每一個相關(guān)的人，不斷提升溝通的有效性，這是為什么聯(lián)想能夠始終沿著柳傳志設(shè)計的路線一直前行的重要原因。

5F：追隨力、領(lǐng)導(dǎo)力、影響力、執(zhí)行力、平衡力

追隨力：柳傳志的追隨力主要表現(xiàn)為對上級組織的追隨、對專家的追隨和對顧客的追隨。1984年聯(lián)想誕生時是依托中國科學(xué)院計算技術(shù)研究所的，可公司成立一年后很多人希望公司能夠在獨立的軌道上運行，比如建立董事會以使公司完全擺脫計算所的控制，但是柳傳志堅決不同意：他要忠誠于自己的組織。對專家的追隨是柳傳志表現(xiàn)比較突出的方面，無論是對自己的老師，還是對后來指控自己的倪光南。柳傳志對顧客需求的追隨是聯(lián)想成功的重要原因之一。1987年，柳傳志和曹之江討論公司的未來，當(dāng)曹之江建議公司走大型機發(fā)展之路時，柳傳志始終相信：未來中國的計算機市場一定是個人計算機的天下，也正因此，柳傳志始終堅持公司的真正主角應(yīng)該是聯(lián)想微機。對組織的追隨使得聯(lián)想的發(fā)展能夠獲得中科院的支持，對專家的追隨讓專家對聯(lián)想有了強烈的歸屬感，對顧客的追隨使聯(lián)想在發(fā)展過程中能夠搶占市場先機。

領(lǐng)導(dǎo)力：柳傳志的領(lǐng)導(dǎo)力始終圍繞著辦企業(yè)的目標(biāo)：20年前，他的目標(biāo)是讓聯(lián)想達到200萬元的銷售規(guī)模；10年前，他的目標(biāo)是讓國產(chǎn)微機占領(lǐng)中國市場；現(xiàn)在，他的目標(biāo)是讓聯(lián)想成為世界一流的公司。目標(biāo)指引著柳傳志的行為，也影響著聯(lián)想人和他一起努力。在組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計上他始終堅持統(tǒng)一與合作相協(xié)調(diào)的原則，把公司比作一條大船：向著總裁室制定的目標(biāo)前進，這是統(tǒng)一原則；每個部、每個人的崗位目的明確，這是定位原則；各部門之間分工協(xié)作是合作原則。在處理與下屬的關(guān)系中，他表現(xiàn)出足夠的決心和忍耐力，還體現(xiàn)了胸懷和膽識。比如，因為調(diào)整和新老交接，公司總是流言不斷，他便開放了“牢騷市場”，讓大家敞開胸懷暢所欲言。一系列座談會之后，柳傳志代表總經(jīng)理室向全體員工做自我批評，又一一回答大家的問題。這樣一來，公司上下的緊張空氣就松弛下來，又輕裝前進了。1994年2月14日，聯(lián)想在香港上市。在股份的劃分上，柳傳志將35%的“分紅權(quán)”做了分割。這一舉動在當(dāng)時不被人理解，但在7年后有了分曉：2000年，35%的分紅權(quán)轉(zhuǎn)變成35%的股權(quán)，他自己以及和他創(chuàng)業(yè)的同伴們一夜之間都成了千萬富翁——這增強了新追隨者們的安全感，提升了他們對聯(lián)想的忠誠度。

影響力：聯(lián)想在社會上有良好的口碑得益于柳傳志的影響力。他對外的影響力首先來自家庭，柳傳志的父親曾在中國銀行工作多年，并且在銀行業(yè)積累起自己的信譽，這種關(guān)系和信譽成為柳傳志經(jīng)理生涯中無窮無盡的資源。柳傳志對外的影響力還來自“推銷自己”，政府不僅把聯(lián)想當(dāng)“親兒子”一樣看待，而且邀請他出席一些重大的會議，這些機會讓柳傳志為聯(lián)想獲得了高質(zhì)量的商機和信息。除此之外，他還善于爭取影響力。1988年，“漢卡”榮獲“國家科技進步二等獎”，可柳傳志卻非要努力爭取一等獎，為此他和倪光南還親自出馬。最終，“漢卡”獲得了“國家科技進步一等獎”，這一榮譽為聯(lián)想主推漢卡立下了汗馬功勞，不僅奠定了聯(lián)想產(chǎn)品的地位，更贏得了社會的認(rèn)可和顧客的忠誠。

執(zhí)行力：執(zhí)行力的效果取決于心態(tài)和能力，柳傳志好高騖遠(yuǎn)的心態(tài)和腳踏實地的能力幫助他成為了一個好高騖遠(yuǎn)和腳踏實地的完美結(jié)合體。為了要回香港某公司2萬美元的協(xié)議款，他在一晚8元、滿地跳蚤、蚊子亂飛的小旅館，含著淚給合作者寫信。為了規(guī)范制度，他罰比自己大20多歲的老領(lǐng)導(dǎo)站了1分鐘。他重視制度建設(shè)，就搞起了“入模子”的教育，教育員工把公司當(dāng)成一個剪影的“模子”，它由聯(lián)想的理想、信念、情操、制度、規(guī)范和禮儀構(gòu)成。他注意到了“風(fēng)險投資”這個詞，于是創(chuàng)辦了“聯(lián)想投資公司”。當(dāng)他明白銷售渠道的重要性時，便義無反顧地把“技工貿(mào)”改為了“貿(mào)工技”等等。他超強的把思想變成行動的能力，深刻影響了他的追隨者，使得執(zhí)行在聯(lián)想的每個環(huán)節(jié)都能夠順暢無阻。

平衡力：柳傳志的性格外圓內(nèi)方，既謙和又霸氣十足，內(nèi)心的力量很強大，認(rèn)準(zhǔn)了目標(biāo)就會百折不撓。他能夠平衡公司利益與個人利益，始終把公司利益放在第一位，而且他從來沒有擁有超過1.5%的公司股權(quán)，他的薪金也沒有超過他的繼任者，但他在精神上對聯(lián)想擁有絕對的控制權(quán)。他能夠平衡思想與行動，面對紛爭和不公平，他也會有想法，但很少發(fā)牢騷。他能平衡榮譽和沖突，在聯(lián)想一次大規(guī)模裁員后，公司陷入艱難時刻，柳傳志召集幾千名員工發(fā)表了簡短的演講。他說到自己在過去20年間犯了許多錯誤，因此影響了很多人一生的命運。他的坦率和真誠感動了在場的員工，也贏得了大家的信任和支持。

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