干預(yù)越少，越容易被激發(fā)

伴隨互聯(lián)網(wǎng)而長(zhǎng)大的85后、90后“千禧一代”們，普遍被認(rèn)為更追求自我價(jià)值、缺乏忠誠(chéng)度、沉浸在網(wǎng)絡(luò)社交媒體而現(xiàn)實(shí)中不太會(huì)跟人打交道、缺乏團(tuán)隊(duì)意識(shí)。但也有研究認(rèn)為，所謂的差異，與以往新老員工間的差異差不多。

盡管歷史不會(huì)隔過任何一代人，每一代人都有他們的使命。但不可否認(rèn)“千禧一代”的差異仍然存在。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做好自我調(diào)整，提升自身的管理水平，才能適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展進(jìn)步。余大洪總結(jié)了這種差異對(duì)舊有的企業(yè)管理方式帶來(lái)沖擊和變革主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

首先在目標(biāo)績(jī)效考核的方式上，很多企業(yè)正在改變。在IBM、通用電氣、蘋果、埃森哲，傳統(tǒng)的年度績(jī)效評(píng)估正在轉(zhuǎn)化為一種新的方法，更強(qiáng)調(diào)頻繁的反饋和持續(xù)改進(jìn)。傳統(tǒng)通過“同事之間的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)比”來(lái)激勵(lì)，向年輕一代所關(guān)注的“個(gè)人的優(yōu)劣勢(shì)與成就”轉(zhuǎn)變。

其次在日常管理制度方面，要改變以前習(xí)慣的“命令控制”式的管理方式，增加工作中的彈性和參與度，例如彈性工作時(shí)間（對(duì)于非行政類的崗位）、加班倒休制度。

再次在組織結(jié)構(gòu)方面，傳統(tǒng)的金字塔組織正在被倒三角、網(wǎng)狀組織、去中心、去公司、無(wú)邊界、動(dòng)態(tài)混序組織和聯(lián)盟伙伴關(guān)系所替代。海爾的自主經(jīng)營(yíng)體、人單合一、小微創(chuàng)業(yè)等組織變革，是這方面的有益嘗試。

余大洪認(rèn)為，去中心化、無(wú)邊界使得傳統(tǒng)意義上的公司在消失，而不是組織在消失。德魯克曾預(yù)言：聯(lián)盟和伙伴關(guān)系將成為未來(lái)企業(yè)發(fā)展的方式，而非通過兼并和收購(gòu)。

老板要成為指揮和作曲

知識(shí)工作者不是下屬，他們是“合作者”是德魯克的觀點(diǎn)之一。因?yàn)椋?ldquo;他們比組織中的任何其他人更了解他們的工作。”但因?yàn)槠赣?、解雇、升遷和評(píng)級(jí)都取決于“老板”，所以，上下級(jí)關(guān)系更像是“交響樂團(tuán)指揮和樂器演奏者之間的關(guān)系。”

“管理者好比是交響樂隊(duì)的指揮，通過他的努力、想象和指揮，使單個(gè)樂器融合為一幕精彩的音樂表演。”整個(gè)組織的指揮由指揮者進(jìn)行，而各自的工作必須自行完成，達(dá)到上級(jí)期待的目標(biāo)。

余大洪認(rèn)為，在優(yōu)秀的企業(yè)中，個(gè)體與組織的關(guān)系依然需要這種“交響樂團(tuán)”形式，“老板”在實(shí)際工作中的影響越來(lái)越重要。“對(duì)一個(gè)沒有法律意義上邊界的整體（松散的聯(lián)盟伙伴關(guān)系）的管理，顯然不比金字塔式的功能組織更加輕松自在，所需要的能力和努力往往更大更多。”但如果將管理者僅僅比喻為樂團(tuán)指揮的說(shuō)法是不對(duì)的。“他們不僅要具有類似樂團(tuán)指揮的能力，還必須具備類似作曲家的能力，要制定決策并領(lǐng)導(dǎo)決策的實(shí)施。”余大洪如是說(shuō)。

通過工作本身激發(fā)知識(shí)工作者更高效

根據(jù)德勤一項(xiàng)研究結(jié)果，千禧一代中有90%的人想要好好運(yùn)用他們的技能。德魯克認(rèn)為，在21世紀(jì)，企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)是知識(shí)工作和知識(shí)工作者的生產(chǎn)率。對(duì)人的重視，一直是德魯克管理思想的核心，同時(shí)他也指出，金錢不足以激發(fā)人們生產(chǎn)工作的動(dòng)力。余大洪總結(jié)，“胡蘿卜加大棒”越來(lái)越失去作用。

關(guān)于如何激勵(lì)他們，德魯克指出：對(duì)他們最大的獎(jiǎng)賞就是工作本身，他們受成就的激勵(lì)，想看到工作的結(jié)果。

“沒有人像知識(shí)工作者那樣期望自己做出成就和貢獻(xiàn)。換句話說(shuō)，如果無(wú)法取得成就，知識(shí)工作者的不滿情緒也是最嚴(yán)重的。”余大洪指出，管理者要在組織中建立高績(jī)效精神。

具體實(shí)施方法有，對(duì)健康組織的第一項(xiàng)要求，就是對(duì)績(jī)效提出高的標(biāo)準(zhǔn)。只有挑戰(zhàn)高績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，才能發(fā)揮出團(tuán)隊(duì)和自己的潛能。在提出挑戰(zhàn)性的工作要求的同時(shí)，要明確知識(shí)工作者的權(quán)力，并要求他們對(duì)工作承擔(dān)責(zé)任。應(yīng)該建立學(xué)習(xí)型組織，幫助員工排除工作中的障礙。“工作本身是成就感和價(jià)值感的最大來(lái)源。”

而“一言不合就離職”并非90后的專屬，德魯克曾指出，知識(shí)工作者具有流動(dòng)性。他們可以抬腿就走，因?yàn)樗麄儞碛?ldquo;生產(chǎn)資料”——知識(shí)。“他們獻(xiàn)身于職業(yè)——而非組織。”余大洪如是說(shuō)。

但是，根據(jù)美國(guó)商業(yè)調(diào)查組織IntelligenceGroup一項(xiàng)研究表明，受訪的千禧一代中有79%的人希望他們的老板做自己的教練或?qū)煛Ｋ麄兛释诠ぷ髦械玫綄W(xué)習(xí)。

在余大洪看來(lái)，企業(yè)要留住人才，必須要有營(yíng)銷思維。企業(yè)在共同的人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，都想吸引人才，要關(guān)注的問題不是“企業(yè)需要人才做什么？能從人才身上得到什么？”，而是“他們的需要是什么？”“企業(yè)如何用人所長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)他們的人生成就和價(jià)值？”關(guān)于這一點(diǎn)，有一些現(xiàn)代標(biāo)桿企業(yè)。

“谷歌模式”是德魯克思想的實(shí)踐

關(guān)于激發(fā)知識(shí)工作者的創(chuàng)新精神，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代谷歌對(duì)創(chuàng)新人才的管理一度被奉為圭臬，國(guó)內(nèi)企業(yè)的模仿蔓延至餐廳、辦公環(huán)境。關(guān)于“谷歌模式”，余大洪曾經(jīng)與德魯克先生的摯友、《德魯克日志》的合著者約瑟夫·馬恰列洛教授當(dāng)面探討過。總的來(lái)看，“谷歌模式”是德魯克思想的一種實(shí)踐。

比如鼓勵(lì)工程師將每周20%的工作時(shí)間從事他們感興趣但并非其核心工作的內(nèi)部項(xiàng)目，很多創(chuàng)新都是由此脫穎而出。余大洪指出，“自由”和“責(zé)任”是德魯克管理思想中兩個(gè)核心的概念。他曾在書中舉例的3M公司與谷歌類似，只不過變成了“15%的規(guī)定”，并且評(píng)估創(chuàng)新績(jī)效，要求在營(yíng)業(yè)收入中有30%是來(lái)自于新產(chǎn)品。同時(shí)在科技人員發(fā)明新產(chǎn)品后，鼓勵(lì)他們自主經(jīng)營(yíng)。“這與海爾公司的小微創(chuàng)業(yè)很相似。”同時(shí)在3M內(nèi)部還有創(chuàng)新獎(jiǎng)項(xiàng)等等，鼓勵(lì)創(chuàng)新和分享知識(shí)。者體現(xiàn)了創(chuàng)新管理的原則和在企業(yè)中建立創(chuàng)新環(huán)境的重要性。

但是，優(yōu)秀的企業(yè)都有它獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這源于長(zhǎng)期的積累和對(duì)環(huán)境機(jī)會(huì)的把握。“世易時(shí)移，別的企業(yè)很難復(fù)制，也不應(yīng)該一味去模仿復(fù)制。模仿別人，跟在別人屁股后面，是低水平重復(fù)，企業(yè)就沒有差異化了。”余大洪忠告。