胡賽雄：組織績效管理 遠(yuǎn)比個人績效管理重要

管理組織績效遠(yuǎn)比管理個人績效重要

華為把員工分為作業(yè)類員工和目標(biāo)責(zé)任制員工。作業(yè)類員工關(guān)注的是標(biāo)準(zhǔn)化工作任務(wù)，工作方式是在各自工位上完成特定動作和動作組合，價值體現(xiàn)是計件。這類工作特點是分工較明確，不需太多合作，產(chǎn)出與工作時間正相關(guān)，因而價值相對較小，是一種靜態(tài)任務(wù)績效。目標(biāo)責(zé)任制員工則不同，不是各自單獨開展工作，而是通過流程，以角色方式集合在一致目標(biāo)下合作完成一個完整的交付。這類工作已不是動作和動作的組合，而是專業(yè)與專業(yè)的互動，共同創(chuàng)造出一種動態(tài)關(guān)系績效。

關(guān)系績效可放大每個人的貢獻——華為“鐵三角” 流程型組織模式的一致目標(biāo)是成功獲取項目，項目組所有成員統(tǒng)一在這一目標(biāo)下，制訂計劃采取行動。如果項目成功，項目組依據(jù)公司事先約定的規(guī)則可獲得項目獎，所有成員根據(jù)貢獻大小論功行賞；如項目失敗，項目組成員即便付出再多也只有苦勞和疲勞，而非功勞，

自然也就得不到獎賞。“鐵三角”是目標(biāo)責(zé)任制的典型模式，在“鐵三角”運作模式下，表面看每人工作都很平凡，但把大家工作集合起來卻可創(chuàng)造出無限可能。幾十個人的團隊可獲取數(shù)億美元甚至更大的項目。“鐵三角”像一個放大器，放大了每個人的貢獻，這就是關(guān)系績效。但如把項目成功全部歸功于“鐵三角”那就錯了。“鐵三角”像沖在前線的海軍陸戰(zhàn)隊軍人，還需依托后方大平臺作戰(zhàn)。

華為提出的“班長的戰(zhàn)爭”其實就是指大平臺作戰(zhàn)，前線呼喚炮火，后方提供支援，這樣整體運作效率最高。因此前后臺互動也是一種關(guān)系績效，在后臺支持下，前臺能力得到放大?？此魄芭_取得了不凡業(yè)績，其實很大一部分是后臺功勞，后臺也理應(yīng)分享其中價值，這就是華為的獲取分享制。

組織績效遠(yuǎn)大于個人績效——組織績效本質(zhì)是關(guān)系績效。為什么管理組織績效遠(yuǎn)比管理個人績效重要？以石墨和金剛石舉例：石墨和金剛石的化學(xué)元素都是碳，但由于結(jié)構(gòu)關(guān)系差異，兩者硬度有著天壤之別。所以個人績效是微小的，關(guān)系績效才可取得大成就，想超越平凡，唯一途徑就是組織協(xié)同。企業(yè)中流程績效、部門績效和團隊績效統(tǒng)稱為組織績效，流程和團隊是把不同專業(yè)分工的人整合起來達成目標(biāo)，部門是把同類專業(yè)細(xì)分的人整合起來達成目標(biāo)，部門績效是從流程績效和團隊績效解碼而來。流程和團隊的工作任務(wù)由不同角色承擔(dān)，角色由各部門設(shè)置的崗位承接，角色和崗位績效可統(tǒng)稱為個人績效。

正因組織績效遠(yuǎn)大于個人績效，在設(shè)立組織績效目標(biāo)時要防止出現(xiàn)個人能力認(rèn)知上的障礙影響目標(biāo)制定。具體解決辦法是：據(jù)外部市場和機會來定目標(biāo)而不是據(jù)內(nèi)部資源、能力和條件來定目標(biāo)。

單純個人績效管理模式限制企業(yè)成長

一家外貿(mào)企業(yè)一直實行單純個人績效管理模式，銷售人員采用提成制。這種方法看似有利于業(yè)績增長，事實上只在市場拓展初期有效。由于每個營銷人員管理的客戶數(shù)量有限，他們進一步發(fā)展客戶的意愿就會隨著手上客戶數(shù)量的增加而遞減。他們的利益被綁定在既有客戶身上，結(jié)果企業(yè)竟然找不到合適人選愿意擔(dān)任營銷主管。因擔(dān)任營銷主管意味著放棄自己的客戶，放棄自己的客戶意味著放棄自己的既得利益。沒有營銷主管，營銷平臺的能力和隊伍建設(shè)就成問題，平臺和隊伍建不起來，每年業(yè)績就一直在原地打轉(zhuǎn)。認(rèn)識到問題后，企業(yè)改用組織績效管理模式，進行一次大手術(shù)式變革，通過組織設(shè)計、職位薪酬設(shè)計、組織獎金包設(shè)計、管理崗位競聘、老客戶信息一次性從個人手里買斷等措施，徹底打破原有運作方式。變革后，企業(yè)內(nèi)部立刻涌現(xiàn)出一批新的管理者，結(jié)果一個季度就完成了歷史上差不多一年才能完成的目標(biāo)。

實施績效考核關(guān)鍵就在于構(gòu)建一個良好的績效管理模式。一個企業(yè)如果沒有相應(yīng)的考核體系，沒有優(yōu)勝劣汰，就會造成生產(chǎn)力低下，甚至使企業(yè)業(yè)務(wù)停滯。而嚴(yán)法厲行、高壓管制等措施都是治標(biāo)不治本。有效的績效管理模式應(yīng)像疏浚的河道一樣，員工像涓涓流水，自然、蓬勃地朝著一個方向奔流不息。而企業(yè)要達到這個要求，就須制定一套切合自身實際的績效管理系統(tǒng)，建立起嚴(yán)密、合理的考評體系，使考核有章可循、有據(jù)可依。

組織績效在于“核”，個人績效在于“考”

假設(shè)組建一個團隊到山東煙臺買1000 畝地種植蘋果，組織績效指標(biāo)就應(yīng)是收入、利潤等。要注意的是，產(chǎn)量不能算組織績效指標(biāo)，產(chǎn)量是過程測量指標(biāo)，因產(chǎn)量高不代表賣得出去、賣得好?？煽闯?，這個組織績效指標(biāo)是結(jié)果導(dǎo)向的，蘊含著可分配價值的指標(biāo)。組織績效指標(biāo)里如果包含了其他不可分配價值的指標(biāo)，就像給豬肉注了水，易出現(xiàn)虛假繁榮。

組織績效和個人績效關(guān)系——一些企業(yè)為什么會出現(xiàn)各部門組織績效好而公司業(yè)績卻不好的現(xiàn)象？原因在于組織績效指標(biāo)設(shè)計出了問題。組織績效只需回答一個問題：各部門到底產(chǎn)出了哪些可分配的價值？組織績效指標(biāo)要求客觀且可量化，所以組織績效理論上只需要 “核”，不需要“評”。組織績效確定后，個人績效就是要回答個人如何有效支撐組織績效目標(biāo)，達成個人績效更多的是業(yè)務(wù)層面的承諾。但無論如何，個人績效都須以“考”為主，以“評”為輔，“考”的部分占70% 以上，權(quán)重才合理，否則“評”的權(quán)重太大，又會出現(xiàn)長官導(dǎo)向。

組織績效設(shè)計牽引績效目標(biāo)達成——組織績效考核要與企業(yè)發(fā)展階段匹配，所以，組織績效設(shè)計須是牽引而不是抑制業(yè)務(wù)發(fā)展和績效目標(biāo)達成的。要達到這樣的目標(biāo)，在考核應(yīng)用上須拿出有力的辦法，越過底線的要有懲處措施；超額完成的要有更刺激的獎勵方案。如在市場導(dǎo)入期，考核銷售組織要避免用收入、利潤這樣的考核指標(biāo)，因這個階段它們正在“洗鹽堿地”，讓它們有積極性的辦法之一是戰(zhàn)略補貼，同時把階段性市場目標(biāo)與戰(zhàn)略補貼掛鉤。在市場成長期，可考核銷售組織的收入和回款，但不宜考核利潤，這個階段要繼續(xù)鼓勵它們做大規(guī)模。在市場成熟期，可均衡考核它們收入、回款和利潤，牽引效益和盈利能力。

個人績效考評要“考”和“評”相結(jié)合——組織績效本質(zhì)上是關(guān)系績效，因此個人績效考評要盡可能調(diào)動組織成員間的關(guān)系互動。而“考”和“評”相結(jié)合的個人績效就是為了達到這一目標(biāo)。“考”要聚焦核心目標(biāo)，確保責(zé)任結(jié)果達成；“評”要引導(dǎo)全面責(zé)任履行和適度跨界，確保組織節(jié)點之間無縫連接。對個人績效采用“考”和“評”相結(jié)合方式，目的是期望組織盡可能達到足球場上的運動效果，每個人既要守位又要補位，共同演繹一場攻勢足球賽。

個人績效考評為什么采用相對考評而不采用絕對考評？這里涉及一個定價問題。企業(yè)業(yè)務(wù)活動頻繁且復(fù)雜，變化是常態(tài)，業(yè)務(wù)顆粒也不標(biāo)準(zhǔn)。如采用絕對考評，必然涉及對每個業(yè)務(wù)顆粒進行定價問題，這是一個浩大的工程，管理成本高不說，合理性讓人存疑。如每個業(yè)務(wù)顆粒只有定價了才去做，內(nèi)部運作效率和業(yè)務(wù)響應(yīng)會成為大問題。基于這樣的考慮，采用相對考評就能起到降低內(nèi)部交易成本、提高運作效率和響應(yīng)速度的作用?？荚u的目的是應(yīng)用，考評結(jié)果分檔可為后續(xù)應(yīng)用提供前提。文/胡賽雄 本文刊載于《中外企業(yè)文化》2021年05期