?。ㄒ唬┮匾暯o員工的待遇
1、公平
?。?）按勞分配
有許多人員都是因?yàn)槠髽I(yè)所付出的薪金不合理“調(diào)動(dòng)”的，“同工不同酬，不同工同酬”。按勞分配作為社會(huì)主義制度的分配原則，體現(xiàn)的是一種公平、公正的分配方法，用在企業(yè)再合適不過(guò)。
在漢高公司，員工的工資都是依據(jù)他的工作表現(xiàn)而定，論功行賞。漢高認(rèn)為，一個(gè)公平的薪酬制度是評(píng)價(jià)人員的先決條件，工作表現(xiàn)和所得的報(bào)酬是成正比的，工資差異十分有必要。在實(shí)行金錢(qián)鼓勵(lì)的同時(shí)，漢高公司還根據(jù)員工工作的具體表現(xiàn)提供各種福利，如員工住宅、膳食補(bǔ)助金、圣誕節(jié)獎(jiǎng)金、信用磁卡等等。實(shí)踐充分證明，合理的薪金分配是調(diào)動(dòng)員工積極性、留住員工的關(guān)鍵。
?。?）企業(yè)利益（利潤(rùn)）要合理分割
世界上知名的大公司大都已實(shí)行利潤(rùn)分割，盡管它的形式（如股份制）只是為少數(shù)股東的利潤(rùn)。我國(guó)的國(guó)企到現(xiàn)在才開(kāi)始對(duì)廠長(zhǎng)、經(jīng)理們進(jìn)行股票期權(quán)激勵(lì)，因?yàn)樘淼木壒?，許多規(guī)?；拿駹I(yíng)企業(yè)接連失敗。巨人集團(tuán)老總史玉柱坦言：“巨人雖說(shuō)是股份制，但我一人的股份就占了 90%以上……許多副總不堪忍受，相繼離開(kāi)了公司……”。“巨人”倒下了，他留給我們?cè)S多啟示，其中就有一條：在利益問(wèn)題上要共享。
聯(lián)想集團(tuán)在一次股權(quán)改革時(shí)，將中科院送的 35%股份又一分為三：其中的35%分配給了公司創(chuàng)業(yè)時(shí)期有特殊貢獻(xiàn)的員工，20%以時(shí)間為限分配給了1984年以后較早進(jìn)入公司的員工，45%根據(jù)做出貢獻(xiàn)的大小分配給以后有特殊貢獻(xiàn)的員工，不但照顧了老同志，兼顧了企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，更重要的是，留住了“聯(lián)想”的高水平人員。
人是企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力，合理的利益（利潤(rùn)）分割可以提高他們的工作熱情和積極性。
?。?）唯才是用
創(chuàng)建日本技研工業(yè)公司的田宗一郎從沒(méi)想過(guò)讓他的兒子接手他的事業(yè)，他有他的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)：“家庭歸家庭，事業(yè)歸事業(yè)”。自感需要讓賢，于是他在創(chuàng)業(yè) 25年后，把事業(yè)交給了河島喜好。此間為了讓賢，他甚至用眼淚去勸說(shuō)任該公司常務(wù)董事的弟弟一起退休。
松下幸之助起用山下俊彥也是一個(gè)很好的例子，山下俊彥原是一名普通雇員，具有出色的才能，對(duì)公司內(nèi)部因循守舊等弊端看得很準(zhǔn)，又銳意改革。松下幸之助發(fā)現(xiàn)了他的才干，認(rèn)為他是松下家庭中找不到的杰出人員，于是，他不計(jì)門(mén)戶(hù)出身，力排眾議，破格起用了山下俊彥，山下俊彥就任總經(jīng)理后，亦頗有松下幸之助遺風(fēng)。在他當(dāng)總經(jīng)理的第二年，松下公司的經(jīng)營(yíng)狀況由原來(lái)的“守勢(shì)”經(jīng)營(yíng)迅速變?yōu)榉e極進(jìn)攻的狀態(tài)。 1983年，松下公司的利潤(rùn)總額達(dá)到1891.1億日元，比山下俊彥剛上任的1977年利潤(rùn)976.8億日元幾乎增加了一倍。
2、建立激勵(lì)機(jī)制
?。?）支付高薪，激發(fā)員工的工作熱情
一個(gè)良好的公司，員工的工資較高。給企業(yè)員工支付高工資是經(jīng)營(yíng)者的職責(zé)，也就是說(shuō)，讓員工們生活得更幸福， 是穩(wěn)定員工的基礎(chǔ)。成功的公司付的酬金，在其所在的產(chǎn)業(yè)部門(mén)中往往屬于最高水平，這并非由于經(jīng)營(yíng)上的成功而使他們有能力支付高薪，而是因?yàn)樗麄冋J(rèn)識(shí)到提供最高的報(bào)酬是吸引員工的一種有效的方法。
英國(guó)的穆勒家具公司集團(tuán)（ MFI）在這方面做的是較成功的。該集團(tuán)老板德里克·亨特早就認(rèn)識(shí)到，很多人不是能用更多的錢(qián)所能驅(qū)使的，他們認(rèn)為個(gè)人自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)比物質(zhì)報(bào)酬更為重要，MFI除支付員工高薪外，所有員工，包括清潔工和推銷(xiāo)員，都被納入一項(xiàng)部門(mén)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，每個(gè)星期一上午公布一周的盈虧賬目，這種做法提升了員工們強(qiáng)烈的工作興趣，MFI從默默無(wú)聞的小公司發(fā)展到在全國(guó)擁有100多家分店的、世界上著名的公司之一，年?duì)I業(yè)額達(dá)3億英鎊之多。
?。?）細(xì)分晉升等級(jí)、晉升架構(gòu)
企業(yè)薪資制度的不合理是造成員工“調(diào)動(dòng)”的原因之一，但并不是一定要全員加薪才有誘惑力。美國(guó)密歇根大學(xué)工商管理學(xué)院教授戴爾·沃爾克說(shuō)：“人們往往以為是金錢(qián)，其實(shí)并非如此。雇員在一段時(shí)間內(nèi)會(huì)關(guān)注薪水，但雇員如果對(duì)工作失去了興趣，單單靠金錢(qián)是不可能留住他們的。”
有許多員工都因?yàn)榭床坏綍x升機(jī)會(huì)才離開(kāi)的，于是細(xì)分晉升等級(jí)、晉升架構(gòu)就顯得尤為迫切重要，這樣做的最大好處就是他們不必等著有管理位置的空缺就可以升職。例如美國(guó)哈尼根公司銷(xiāo)售部的鮑爾，因他工作認(rèn)真，一度受到老板及同事的好評(píng)。在他內(nèi)心深處，一直渴望得到晉升，可惜的是，公司上下沒(méi)有空缺的職位，鮑爾的老板得知這個(gè)情況，重組工作人員，讓鮑爾擔(dān)任了一項(xiàng)他需要幾個(gè)月才能完成的特殊任務(wù)。
（3）給予員工的利益，應(yīng)遞增而不能遞減
不管出于任何理由降低員工已經(jīng)達(dá)到的利益水平，都會(huì)使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者威信失盡，造成其他惡果。
美國(guó)瑪麗·凱公司總裁瑪麗·凱早年受雇的一家公司，有一次在某州重新修訂傭金的會(huì)議上，老板面對(duì)近 50位銷(xiāo)售經(jīng)理，宣布從今以后他們從公司所得的2%抽成將減成1%，另外1%用禮物取代，像時(shí)鐘、收音機(jī)和錄音機(jī)等，并強(qiáng)調(diào)，他們吸收訓(xùn)練的人越多，就可以得到越多的寶貴禮物，這時(shí)一位銷(xiāo)售經(jīng)理站起來(lái)極度憤慨地說(shuō)：“你怎么敢這樣對(duì)我們？你可知道，即使是你原來(lái)給我們的2%也不夠，你把我們的抽成減半，然后送給我們這些不值錢(qián)的東西，你當(dāng)我們是白癡不成？”說(shuō)完，就氣沖沖地離開(kāi)了辦公室，其他的銷(xiāo)售人員也跟他離去，50個(gè)人全部走得精光。老板不得不提前飛回總公司，周末他重訂了銷(xiāo)售傭金的辦法，又恢復(fù)到原先的2%的抽成辦法，得到了另一個(gè)區(qū)到會(huì)人員的熱烈贊同。然而，該公司那個(gè)州的銷(xiāo)售主力（50個(gè)人）沒(méi)有一個(gè)再回頭。
（二）為員工提供優(yōu)良的工作環(huán)境
一個(gè)適宜、安全、和諧、愉快的工作環(huán)境，是每個(gè)人都?jí)裘乱郧蟮?，也是促使員工積極工作的條件之一。
漢高公司是一個(gè)化工企業(yè)，為了提高員工的工作環(huán)境質(zhì)量，專(zhuān)門(mén)為員工提供經(jīng)過(guò)空調(diào)的清新空氣，還有淋浴室，并且每天中午還為全體員工供應(yīng)一頓豐富的午餐；為了讓員工有安全感，建立了一大批高度保證安全的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)施，專(zhuān)門(mén)部門(mén)負(fù)責(zé)，如醫(yī)務(wù)部、工廠警衛(wèi)等，公司還經(jīng)常檢查各種安全設(shè)施，日夜測(cè)量環(huán)境污染、水質(zhì)問(wèn)題、噪聲等，每年免費(fèi)為員工檢查一次身體，所有的這些措施，都為公司的穩(wěn)定發(fā)展起到了側(cè)面推動(dòng)作用。
?。ㄈ閱T工提供充分的發(fā)展空間和表現(xiàn)機(jī)會(huì)
1、為員工提供充分的發(fā)展空間
不論薪金還是職位都有封頂?shù)臅r(shí)候，一位總經(jīng)理如果干的不錯(cuò)，企業(yè)沒(méi)有合適的更高的職務(wù)再晉升他的時(shí)候，企業(yè)應(yīng)該為他提供發(fā)展的空間和展示其才能的機(jī)會(huì)，比如鼓勵(lì)其下海，為他提供資金、技術(shù)及其他扶持，或是實(shí)行股份制，用股份的誘惑吸引員工，留住員工。
2、不能越俎代庖
有不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能力較強(qiáng)，一個(gè)人可以做幾個(gè)人的工作。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要部下?lián)?dāng)一定的職責(zé)，就要授予他相應(yīng)的權(quán)力，敢不敢放權(quán)，是衡量一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)用人藝術(shù)高低的重要標(biāo)志。如果領(lǐng)導(dǎo)者事必躬親，不放權(quán)或放權(quán)之后又常常橫加干預(yù)，指手劃腳，必然會(huì)造成管理混亂，另一方面，部下因未獲得必要的信任，工作會(huì)失去積極性。
皮爾·卡丹用人頗具眼光。譬如在北京籌建馬克西姆餐廳時(shí)，他派了兩名全權(quán)代表，這兩名代表各具特點(diǎn)，各有千秋。為了表示充分信任他們，卡丹規(guī)定，凡事經(jīng)兩人同時(shí)簽字后，即與卡丹本人簽字具有同等效力。事實(shí)證明，卡丹的做法是正確的，這兩個(gè)配合默契，成績(jī)出色。
?。ㄋ模┙?yán)格的管理制度，樹(shù)立現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)觀念，是保證企業(yè)員工穩(wěn)定的根本
1、經(jīng)營(yíng)者要有“全員經(jīng)營(yíng)”理念
記得三株總裁吳炳新在其 15大失誤總結(jié)中曾說(shuō)：“許多基層部門(mén)揮霍無(wú)度，向總部套取大量廣告費(fèi)，吃回扣……”。一方面說(shuō)明員工素質(zhì)低，另一方面恐怕就是：“企業(yè)是你老總的，不是我們員工的”理念在作祟。治標(biāo)要治本。三株的基層員工為什么會(huì)有這種想法？企業(yè)在這里又充當(dāng)什么角色？
“世界 500強(qiáng)”普遍奉行“全員經(jīng)營(yíng)理念”，他們認(rèn)為公司的所有員工都是經(jīng)營(yíng)者，“我是大老板，我的員工是小老板”。人員在這種“有福同享，有難同當(dāng)”的企業(yè)里上班，做事也會(huì)賣(mài)力，更不會(huì)整天都去想怎么跳槽。
2、專(zhuān)人管理人力資源
企業(yè)發(fā)展在于人，對(duì)人力資源的管理是企業(yè)各管理環(huán)節(jié)中最重要的一環(huán)，大凡成功的公司或大的公司都會(huì)在內(nèi)部設(shè)立人力資源部，并派專(zhuān)人管理、對(duì)人力資源進(jìn)行專(zhuān)門(mén)監(jiān)控，為企業(yè)發(fā)展提供人的動(dòng)力。
3、要有一位得力的“老板”
“老板”是否得力，直接影響著某些有才能的員工的工作情緒，是表現(xiàn)良好的員工離開(kāi)的誘因。
太陽(yáng)投資公司人力資源部主管瑪麗·斯蒂爾說(shuō)：“我們沒(méi)有完全意識(shí)到保留老一幫管理人員的影響，他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)很小，幾乎不知道如何發(fā)展、如何輔導(dǎo)新進(jìn)來(lái)的員工，并調(diào)動(dòng)他們的積極性。因而，他們有可能是引起工作表現(xiàn)良好的雇員離開(kāi)公司的原因之一。”為此，太陽(yáng)公司正在逐漸地把他們調(diào)入非管理的拿提成的工作。這類(lèi)工作，可將較差的工作表現(xiàn)表露無(wú)遺，而且他們只能得到與之相應(yīng)的“補(bǔ)償”。
企業(yè)一定要有一位得力的“老板”，這些老板也應(yīng)有一些得力的“小老板”，因?yàn)樗且种茊T工流失、引發(fā)企業(yè)危機(jī)的重要因素之一。
4、發(fā)現(xiàn)員工準(zhǔn)備跳槽并有可能帶走公司機(jī)密時(shí)，應(yīng)有一套好的對(duì)策，以免公司遭受?chē)?yán)重?fù)p失
美國(guó)國(guó)際管理顧問(wèn)公司老板麥科馬克，有一次發(fā)現(xiàn)一個(gè)高級(jí)職員準(zhǔn)備跳槽，并且計(jì)劃帶走一些客戶(hù)、檔案以及由他經(jīng)手的機(jī)密情報(bào)。麥科馬克花了兩個(gè)星期左右的時(shí)間保護(hù)自己，然后派他到底特律出差一天，在這一天里，公司把所有的鎖統(tǒng)統(tǒng)換新，拿走了他的檔案及記錄，他回來(lái)后，公司便馬上請(qǐng)他走人，麥克馬克的智慧使公司免受了一次“劫難”。
5、采取措施，防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖“墻角”
前面說(shuō)過(guò)，人有五種需要。企業(yè)只要滿(mǎn)足員工這五種需要，不給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可趁之機(jī)，就可以保全自己的員工，消除可能由人員流失引發(fā)危機(jī)的隱患。
6、約束離職人員的某些行為
在國(guó)外，員工離職后的行為經(jīng)常受到《合同法》、《雇傭法》等一系列法律的制約，而且同行之間也有一些不成文的行規(guī)，如經(jīng)理人跳槽后，一定年限內(nèi)不能經(jīng)營(yíng)同一行業(yè)等，同時(shí)，原單位還會(huì)對(duì)經(jīng)理人在這段時(shí)間內(nèi)的損失做一些補(bǔ)償。這種做法很值得我們借鑒。
（五）企業(yè)要切實(shí)推行“人本”管理
企業(yè)是由人組成的，不論是經(jīng)營(yíng)還是管理都要以人為本。美籍華裔科學(xué)家、企業(yè)家王安在美國(guó)波士頓創(chuàng)辦了一家馳名世界的“王安電腦公司”，經(jīng)過(guò) 40多年的艱苦奮斗，現(xiàn)在已擁有3萬(wàn)多名員工，投資時(shí)的600美元已擴(kuò)大為30多億美元，并使他擁有了榮譽(yù)、地位，還有16億美元的巨額資產(chǎn)。在管理人力資源方面，他認(rèn)為公司是人組成的，能不能把每個(gè)員工的積極性發(fā)揮出來(lái)，關(guān)系到公司的興衰成敗。在具體工作中，他根據(jù)員工的不同類(lèi)型、特點(diǎn)、技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)和生活需要，實(shí)行不同的管理方式：他把設(shè)計(jì)和研制產(chǎn)品的工程師和科學(xué)家看成公司的靈魂，并給他們特殊的禮遇以示尊重，甚至在用詞上都特別講究，不用“雇傭”之類(lèi)的詞；對(duì)一個(gè)有創(chuàng)造性的技術(shù)人員，即使他有令人難以容忍的錯(cuò)誤和缺點(diǎn)，或是驕橫自負(fù)，或是相互對(duì)立，王安都會(huì)和他們搞好關(guān)系，使他們明白公司最了解和懂得他們的貢獻(xiàn)。這種做法調(diào)動(dòng)了員工的積極性，王安公司也獲得了許多優(yōu)異的成績(jī)。
1、要充分信賴(lài)下屬
信賴(lài)是力量的源泉，是留住人員工的基礎(chǔ)，是企業(yè)發(fā)展的保證。神谷正太郎原本任職于美國(guó)通用汽車(chē)公司，日本豐田汽車(chē)公司創(chuàng)始人豐田喜一郎看中了他在銷(xiāo)售方面的奇才，力邀他來(lái)豐田公司擔(dān)任汽車(chē)銷(xiāo)售的重任，神谷正太郎深受感動(dòng)，放棄了“通用”高于“豐田” 4/5的優(yōu)厚待遇，到“豐田”銷(xiāo)售部就職，由于豐田喜一郎對(duì)他無(wú)比信賴(lài)，神谷正太郎竭盡全力投入到汽車(chē)銷(xiāo)售中。豐田喜一郎去世后，他又為報(bào)答豐田家族，推舉其長(zhǎng)子豐田章一郎學(xué)習(xí)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，對(duì)待章一郎就象對(duì)待自己的兒子，言傳身教，身體力行，既關(guān)懷備至，又嚴(yán)格要求，在神谷的悉心培養(yǎng)下，章一郎很快由豐田公司的副社長(zhǎng)晉升為社長(zhǎng)。
2、熱愛(ài)員工
熱愛(ài)自己的員工是經(jīng)營(yíng)者之本。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家，只有做到了讓職工們認(rèn)識(shí)到自己存在的價(jià)值和具備了充足的自信之后，才有可能與職工們產(chǎn)生內(nèi)心的共鳴，事業(yè)才能發(fā)展。
土光敏夫使東芝企業(yè)獲得成功的秘訣就是“熱愛(ài)員工”，他在 70多歲高齡時(shí)，走遍了東芝在全國(guó)的各公司、企業(yè)，有時(shí)甚至乘夜間火車(chē)親臨企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)視察，即使是星期天，他也會(huì)到工廠轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，與保衛(wèi)人員和值班人員親切交談，和職工建立了深厚的感情。他曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“我非常喜歡和我的職工交往，無(wú)論哪種人，我都喜歡和他交談，因?yàn)閺闹形铱赡苈?tīng)到許多創(chuàng)造性的語(yǔ)言，獲得巨大收益。”有一次，他在前往東芝姬路工廠途中，遇上了傾盆大雨，他趕到工廠，不用雨傘和站在雨中的職工們談話，激勵(lì)他們，并反復(fù)地講述“人是最寶貴”的道理。職工們很感動(dòng)，他們把土光敏夫圍住，認(rèn)真傾聽(tīng)他的每一句話。講完話，土光敏夫的身上早已濕透，當(dāng)他要乘車(chē)離去時(shí)，激動(dòng)的女工們一下子把他的車(chē)圍住，她們一邊拍車(chē)窗一邊高喊：“社長(zhǎng)，當(dāng)心別感冒！保重好身體！更好地工作。你放心吧，我們一定拼命工作！”面對(duì)這一切，土光敏夫熱淚滿(mǎn)面，在今后的工作中，更加熱愛(ài)自己的員工了。
3、善于傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)或建議
瑪麗·凱的工作作風(fēng)，給我們提供了一個(gè)很好的范例。在她的公司里，不論員工有什么委屈、困難，都可以直接找她申訴、反映，她一定抽空接見(jiàn)，并認(rèn)真傾聽(tīng)他們的談話，幫助他們解決問(wèn)題，她曾接受并采納了許多員工的建議，。這一做法使員工的積極性和聰明才智得到了極大的發(fā)揮，原本平平常常的員工在她的幫助下也脫穎而出，嶄露頭角，成了瑪麗·凱手下得力的人員。
日本索尼公司總裁森田一直都與同事保持著密切的協(xié)作關(guān)系和往來(lái)。森田幾乎每天都要與手下的職員共進(jìn)晚餐，并且經(jīng)常聊到深夜。有一天，他看到一位青年面帶愁容，很不開(kāi)心，便勸他把心里的話說(shuō)出來(lái)。幾杯酒下肚，這位青年終于開(kāi)口：“到索尼之前，我認(rèn)為這是一家絕妙無(wú)比的公司，一個(gè)我愿意為之出力的企業(yè)，但事實(shí)上像我這樣的低級(jí)雇員只能服務(wù)于本處的頭頭。他代表著索尼，但他是笨蛋，而我所做的一切都得通過(guò)他。我感到很失望。”一席話猶如警鐘在森田耳邊敲響，他意識(shí)到公司里許多雇員都可能存在這樣的想法。于是，他在公司內(nèi)辦了一張周報(bào)，用廣告形式把空缺的位置刊出來(lái)，使職工可以找到一個(gè)他認(rèn)為能夠勝任的工作，使他的能力、積極性可以得到充分的發(fā)揮。
但是真正象森田這樣想的太少，這樣做的更少。
4、理解員工
理解是人天生就具有的一種欲望，人一旦得到理解，就會(huì)感到莫大的欣慰，更會(huì)不惜付出各種代價(jià)。
前面說(shuō)過(guò)王安很懂得用人之道。有一次，一個(gè)研究對(duì)數(shù)計(jì)算器的工程師告訴王安，公司的工作計(jì)劃同他在幾個(gè)月前達(dá)成的夏季度假租房協(xié)議有很大的沖突，王安聽(tīng)后當(dāng)即表示，如果因?yàn)閷?duì)數(shù)計(jì)算器打亂了他個(gè)人的計(jì)劃，他可用自己的別墅去度假。這種做法使這位工程師倍受感動(dòng)，為了研究課題項(xiàng)目，他不僅沒(méi)有去別墅，反倒搭上了自己的整個(gè)假期。
5、關(guān)心員工
人最大的愿望是自己能得到真誠(chéng)的關(guān)心和重視。如果企業(yè)家能真誠(chéng)關(guān)心員工，便可以達(dá)到使員工愿為自己赴湯蹈火，在所不辭的效果。關(guān)心員工要從兩方面入手，一是關(guān)心員工的家庭，一是關(guān)心員工本身。
（1）關(guān)心員工的家庭
瑪麗·凱深深懂得，家庭是員工的支柱，是后備力量。 1983年，她得知公司一機(jī)械師的兄弟患了致命的癌癥，就給他寫(xiě)了一封信，并附了一首詩(shī)，在信中鼓勵(lì)他振作起來(lái)，勇敢面對(duì)死神。瑪麗·凱的做法令這個(gè)機(jī)械師及家人非常感動(dòng)，這位機(jī)械師曾說(shuō)，“我的家庭是我的后盾，總裁這么關(guān)心我的家人，我一定全身心投入工作，以此對(duì)總裁表示感謝。”
（2）關(guān)心員工本身
阿瑟·利維為了研制閉路電視，錄用了一位頗有干勁的青年人比爾，比爾一上任便一頭鉆進(jìn)了實(shí)驗(yàn)室，整整干了一星期，在工作最緊張的時(shí)候，比爾一連 40多個(gè)小時(shí)沒(méi)有離開(kāi)過(guò)實(shí)驗(yàn)室，連吃東西都是請(qǐng)人送進(jìn)去的，工作告一段落后，比爾在床上睡了一天一夜，當(dāng)他醒來(lái)時(shí)，一眼就看到利維坐在他的床邊。利維拉著比爾的手，感動(dòng)地說(shuō)：“我寧愿不做這種生意，也不能賠上你這條命，搞研究的人少有長(zhǎng)壽者，但我希望你能節(jié)制，你的心意我領(lǐng)了，就是研究不成功，我也不會(huì)怪你的。”僅此一番話，使比爾的心理發(fā)生了極大的變化，他不再只為工資，為個(gè)人吃飯而工作了，而是把研制新產(chǎn)品當(dāng)成了他和利維的共同事業(yè)。不到半年的時(shí)間，閉路電視便研制成功，為利維公司的進(jìn)一步發(fā)展開(kāi)辟了廣闊的前景。
美國(guó)斯凱特朗電子電視公司總裁阿瑟·利維創(chuàng)業(yè)初期，在資金嚴(yán)重不足的情況下，為了研究一種新的顯像管，雇用了國(guó)內(nèi)首屈一指的著名物理學(xué)家、電子掃描管的發(fā)現(xiàn)人羅森博士。羅森博士非常賞識(shí)利維，認(rèn)為他有遠(yuǎn)見(jiàn)，工作有魄力，尤其是對(duì)他平常體貼關(guān)懷學(xué)者的作風(fēng)更為欣賞。這源于羅森自己的一次親身經(jīng)歷。羅森雖為堂堂物理學(xué)家，卻很怕黑夜、打雷。有一天夜里，風(fēng)聲大作，雷雨交加，房屋停電，到處漆黑一片。嚇得直發(fā)抖的羅森在床上縮成一團(tuán)，利維冒雨跑進(jìn)羅森博士的居室將他抱住，并小聲安慰他。雷雨一夜未停，利維也陪他整整一夜。從發(fā)生這件事起，在利維需要他的時(shí)候，不管條件有多艱苦，羅林都會(huì)主動(dòng)跑去為他效力。
由此可見(jiàn)，激發(fā)員工的干勁，建立好的人緣關(guān)系并不需要特意花費(fèi)很大力氣，也不一定要花大量金錢(qián)、給予優(yōu)厚待遇，真誠(chéng)的關(guān)懷可以使員工真誠(chéng)地服從你的領(lǐng)導(dǎo)，心甘情愿為你拼命工作。“士為知己者死”說(shuō)的就是這個(gè)道理。
6、要注意對(duì)待犯錯(cuò)誤員工的態(tài)度
日本電機(jī)公司對(duì)待犯錯(cuò)誤員工的方法是“引而不發(fā)”，將功抵過(guò)，功過(guò)抵消。有一次，情報(bào)科長(zhǎng)因提供了錯(cuò)誤的市場(chǎng)信息，致使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)做出錯(cuò)誤決策，使企業(yè)蒙受了重大的經(jīng)濟(jì)損失。總經(jīng)理想：情報(bào)科長(zhǎng)可能是“好馬失蹄”，一時(shí)大意而判斷錯(cuò)誤，如果把他撤掉會(huì)毀掉一個(gè)人員，于是就找來(lái)情報(bào)科長(zhǎng)并告訴他，要對(duì)這次錯(cuò)誤作處理，但沒(méi)有說(shuō)具體怎樣處理。在今后的一段時(shí)間里，情報(bào)科長(zhǎng)為挽回因自己的錯(cuò)誤而造成的損失，一直兢兢業(yè)業(yè)的工作，為企業(yè)決策做了很多重要的貢獻(xiàn)?？偨?jīng)理覺(jué)得，情報(bào)科長(zhǎng)對(duì)自己的職務(wù)是很稱(chēng)職的，上次出現(xiàn)的錯(cuò)誤，只是個(gè)意外。他再次把情報(bào)科長(zhǎng)叫過(guò)來(lái)，明確地告訴他，他的貢獻(xiàn)很大，本應(yīng)給予嘉獎(jiǎng)，但因前次的問(wèn)題還未做處理，故將功抵過(guò)，既不嘉獎(jiǎng)，也不處分。情報(bào)科長(zhǎng)及其他員工對(duì)總經(jīng)理的處理方法都感到很滿(mǎn)意。
對(duì)待犯錯(cuò)誤的員工要采取合適的方法，不能魯莽，更不能草率，以免給企業(yè)造成不應(yīng)有的損失。
7、不要輕易否定員工的才干
不要因?yàn)閱T工年齡及學(xué)歷上的不同，而造成態(tài)度及價(jià)值上的差異，應(yīng)該根據(jù)員工的處事態(tài)度、行動(dòng)力、知識(shí)、技能等，以及適應(yīng)性如何來(lái)做升遷的標(biāo)準(zhǔn)。也不要因?yàn)閱T工的適應(yīng)性較差，而在短時(shí)間內(nèi)對(duì)他的工作能力加以否定。
人員“調(diào)動(dòng)”引發(fā)的危機(jī)有很多，由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)手段、經(jīng)營(yíng)策略等的不同，管理其的方法也不盡相同。但有一點(diǎn)是相同的，那就是：企業(yè)在抑制人員“調(diào)動(dòng)”及管理由其引發(fā)的危機(jī)時(shí)，要尊重員工，以人為本，對(duì)危機(jī)有自己的認(rèn)識(shí)、獨(dú)到的見(jiàn)解和靈活的處理方法。
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