績效管理：量化考核不能一根筋

    文化是心理的契約在NEC中國公司做了15年 人力資源 管理的曹來京認(rèn)為， 績效 考核實際上是企業(yè)對員工、同時也是員工對企業(yè)的一種目標(biāo)訴求。雙方的這種訴求不是簡單的一種要求，對于知識員工來說，這種訴求更是復(fù)雜，企業(yè)對知識員工的績效考核的目的是激勵其更好地發(fā)揮能力，而不是懲罰。

    根據(jù)美國的知識管理專家瑪漢。坦姆仆經(jīng)過大量實證研究證明：激勵知識型員工的四個因素依次為個體成長（約占總量的34%）、工作自主（約占31%）、業(yè)務(wù)成就（約占28%）、金錢財富（約占7%）。

    曹來京認(rèn)為， 企業(yè)文化 是員工與組織心靈溝通的橋梁，是一種無形的管理方式，同時，他把整個企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)的愿景和企業(yè)使命與組織能力、部門能力、個人能力有機的整合，從而通過 績效管理 的方式把企業(yè)或員工的行為展現(xiàn)，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和個人目標(biāo)的同構(gòu)。所以，企業(yè)文化是企業(yè)與員工達(dá)成心靈契約的關(guān)鍵因素，這一點對于企業(yè)和員工之間達(dá)成績效考核的認(rèn)同非常重要。

    對于NEC，文化對于績效還有另外一層作用。“我們都知道，日資企業(yè) 薪酬 與歐美企業(yè)相比較低，這些從歐美知名企業(yè)過來的企業(yè)精英的薪酬必須得到保障，但是這又無疑會成為一件容易產(chǎn)生矛盾的事情，怎樣說服日本員工接受這一點顯得很重要。我必須告訴他們這些從歐美知名企業(yè)過來的員工的價值以及市場行情。這樣的溝通最后使招聘工作平穩(wěn)完成。”曹來京認(rèn)為，如果沒有一個強大文化理念在起作用，僅僅因為待遇這方面的分歧就很難通過任何的績效考核手段來彌補。

    公平性是考核的關(guān)鍵在NEC，構(gòu)成績效考核的重要體系是激勵機制和評估體系。在曹來京看來，一個企業(yè)沒有有效激勵制度，員工就不會發(fā)揮出自己的最大能力。“沒有好績效激勵，一個人的能力發(fā)揮不過20%-30%；如果施以激勵，一個人的能力則可以發(fā)揮到80%-90%”。曹來京坦言，NEC（中國）在工資待遇上雖然定位于略高于市場平均水平，但實際上核心人才的工資待遇會高出市場很大一段。

    當(dāng)然，激勵員工的措施不會只包括工資待遇，NEC（中國）的激勵機制涵蓋了各個方面的內(nèi)容，從工資待遇到發(fā)展計劃等各個明細(xì)科目都有羅列。但公司的激勵體系是否能夠起到真正的激勵作用，重點在于該體系是否力爭做到了公平、公正，而能否讓激勵體系體現(xiàn)公正的保障就在于完善的員工評估體系。

    “我們一開始就認(rèn)為如果評價體系不能公平、公正的話，就不如不做。”曹來京認(rèn)為。由于知識員工的考核很難被量化，所以在NEC，考核體系不是由人力資源部門自己制定，而是各個業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人一起商討。

    曹來京認(rèn)為，公司在搭建這套評估體系時，是要和被評估人也就是各個職位的負(fù)責(zé)人做好溝通，因為事實上可能這些人才最清楚他們所處崗位的工作內(nèi)容和需求。NEC（中國）也和一些專業(yè)的人力資源機構(gòu)合作，力爭掌握所評估職位的完整情況。

    NEC評價員工的頻率不是特別頻繁，基本上是每年公司全體評估一次，每半年跟蹤評估一次、每三個月部門評估一次。這樣做的好處一是不會讓員工覺得天天在搞評估，影響工作的心情；二是節(jié)約了大量的財力和人力；三是業(yè)務(wù)部門自己的評估能夠保證其更好地掌控業(yè)務(wù)發(fā)展情況。

    “各個部門的評估不是由人力資源部門牽頭的，在NEC這個工作更多的由戰(zhàn)略計劃部來做，所以員工的績效也是由業(yè)務(wù)部門做的。”曹來京說，目前NEC員工的績效和獎金是分離的，每個員工的績效評估都需要員工和考核者雙方認(rèn)同簽字才能生效。

    除了上述的評估方式外，NEC還通常采用平衡記分法，對任何一個工作都從四個方面進(jìn)行考察，即財務(wù)指標(biāo)、客戶滿意度指標(biāo)、流程指標(biāo)、專業(yè)指標(biāo)，這四個方面如果平衡了，就說明績效較好。

    對于這種時下很不流行的做法，曹來京有自己的解釋：“績效考核是屬于短期激勵的范疇，對NEC這樣剛成立的公司來說是正在完善的階段，而且NEC的使命是把公司建設(shè)成一個有品位、有文化的公司，文化激勵作為長期激勵的措施起的作用很大。”

    「華恒智信點評」

    績效管理是一種對公司的資源進(jìn)行規(guī)劃、組織和使用，已達(dá)到某個目標(biāo)并實現(xiàn)顧客期望的過程，也是管理者與員工之間就工作職責(zé)和提高工作績效問題進(jìn)行持續(xù)溝通的過程。而量化考核則是績效管理中一項最常用的工具。將員工的工作業(yè)績進(jìn)行量化，再根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行等級劃分，與薪酬直接掛鉤。

    然而，在現(xiàn)代企業(yè)的 人力資源管理 中，特別是對于知識型人才來說，單純的量化劃分并不能完全體現(xiàn)其價值與貢獻(xiàn)，因而，正如NEC說展現(xiàn)的那樣，以強大的企業(yè)文化理念來對績效考核進(jìn)行有效補充，降低員工對考核的抵觸心理。此外，在考核中要注重公平性，其考核激勵制度包含了工作的各個方面，而不僅僅是業(yè)績。

    誠然，考核不僅僅是為了考核而考核，更重要是以考核來激勵員工。激勵與考核，有人將兩者比作是管理的孿生兄弟，如何保證激勵與考核能到達(dá)到相輔相成、相得益彰的狀態(tài)是 企業(yè)管理 者必須要思考的問題。要讓二者在企業(yè)中發(fā)揮好的功效，就需要從兩個方面入手：

    一、認(rèn)可度。無論是考核還是激勵，首先要在最大范圍內(nèi)得到團隊個體的認(rèn)同，在團隊內(nèi)部建立相應(yīng)的工作環(huán)境與氛圍，讓員工自覺地遵守規(guī)則。在考核中要體現(xiàn)組織目標(biāo)的導(dǎo)向與要求，若員工能到達(dá)要求，相應(yīng)的利益獎勵能夠達(dá)到很好的激勵效果；

    二、 執(zhí)行力 。設(shè)計好的考核與激勵制度要堅決執(zhí)行，強調(diào)落實，嚴(yán)格執(zhí)行之下，員工才會認(rèn)真對待相應(yīng)的考核指標(biāo)，并獲取相應(yīng)的收益。在這方面，組織內(nèi)部首先要建立完善的考核評估流程，制度化、規(guī)范化考核過程，透明、公開相應(yīng)的考核結(jié)果。而且，明確考核結(jié)果相對應(yīng)的激勵內(nèi)容項和核算辦法，使員工收益明確化，可以被充分預(yù)期。