互聯(lián)網(wǎng)+零售，大膽判斷：4大變化和兩大能力

喻旭在這里大膽預(yù)測，即零售行業(yè)的“4大變化”，以及變化下的“兩大能力”構(gòu)建。一張圖如下：

變化1：企業(yè)平臺化，孵化“創(chuàng)意精英”和“創(chuàng)業(yè)精英”

組織由“管控導(dǎo)向”變?yōu)?ldquo;平臺導(dǎo)向”。管控導(dǎo)向企業(yè)是，我叫你做什么，你就做什么，員工沒有自主性，員工缺乏創(chuàng)新力。隨著智能時代到來，低難度且標準化工種將會被機器人取代，企業(yè)更需要的是“創(chuàng)意精英”和“創(chuàng)業(yè)精英”。而企業(yè)將成為孵化“創(chuàng)意精英”和“創(chuàng)業(yè)精英”的平臺，為這兩類精英提供一些列支持服務(wù)，形成生態(tài)圈平臺。新的平臺組織，離用戶更近，決策速度更快。

變化2：終端體驗化，和線上區(qū)隔

1、實體終端將發(fā)揮“強體驗”+“物流”功能，區(qū)別于線上的“弱體驗”，形成絕對優(yōu)勢。因此，體驗性的商品，或依附于體驗上“情感式銷售”、“方案式銷售”和”非標品銷售“將會迎來空間。這是在“低價+同質(zhì)化嚴重”的現(xiàn)實下，提供的三個突破路徑。

• “情感式銷售“是喻旭創(chuàng)造的詞匯，意思是區(qū)別于產(chǎn)品物質(zhì)化銷售，背后告訴大家，需要向情感體驗過度，和消費者產(chǎn)生情感共鳴。如：廣州太古匯的”方所“。
• ”方案式銷售“告訴大家，不要賣產(chǎn)品，而專為賣方案和連帶服務(wù)，舉個例子：如果你賣有機食品，那你賣的就是”飲食健康，從有機開始“，提供一日三餐入口的方案，解決用戶健康問題。
• ”非標品銷售“，比較容易理解，如護膚美容、生鮮食品。

假如有機食品企業(yè)要做“情感式銷售”體驗，YY一兩個場景：（1）和運動跨界，打造健康時尚的場景；（2）打造家庭化場景，讓吃飯變得形象起來，等等；

2、路過的絕不放過，入店即連接，連接即互動，互動即變現(xiàn)，變現(xiàn)即裂變。流量如金的時代，店門路過的，流失了，可惜！來店的，看了兩眼的，流失了，更可惜。因此，我們呼吁”一次不買，沒關(guān)系，起碼加下微信吧。“，加粉后，方便日后互動，互動才有機會變現(xiàn)，變現(xiàn)了才有機會讓用戶再傳播和再銷售。終端的體驗性讓用戶多滯留，而“創(chuàng)業(yè)精英”似的導(dǎo)購們借助銷售力，強力吸粉。同時，日后的客服銷售、服務(wù)均由這個導(dǎo)購?fù)瓿桑瑢?dǎo)購也會共享銷售利益。

變化3：人人賣貨，微商化。

（1）問題1：店鋪的導(dǎo)購一定是公司員工嗎？不是！創(chuàng)客后，導(dǎo)購和公司是”弱雇傭“關(guān)系，消費者也可以是你的員工，消費即銷售。

（2）問題2：賣貨一定要在店里嗎？也不是！店里更多實現(xiàn)體驗和物流功能。

• 引流環(huán)節(jié)，不局限于店門口那幾個客戶，導(dǎo)購們可以深入到店鋪周邊，發(fā)展用戶。
• 交易環(huán)節(jié)，不局限店內(nèi)，移動微店，讓交易可以Any time! Any where!
• 體驗環(huán)節(jié)：這是區(qū)別網(wǎng)銷的重點，賣情景/賣方案/賣服務(wù)/賣非標品，新客體驗不可或缺。
• 互動環(huán)節(jié)：微信里可以完成，讓用戶記住你存在，記住你干什么的，記住你很專業(yè)。當(dāng)然，依托區(qū)域單位，讓用戶到店鋪里來，喝茶聊天，也不錯，充分發(fā)揮了實體店鋪的社交功能。

如果，把微商比喻為小艦艇的話，那么店鋪可以看成某個區(qū)域的小基地。企業(yè)要做的，便是孵化成千上萬個小艦艇，打造若干個離岸基地。

變化4：生產(chǎn)定制化，建立柔性供應(yīng)鏈

微商“小艦艇”和用戶最近，互動更深度更便捷，也就更容易獲得客戶的個性需求。利用微商模式，打造的個性化定制方案，將能極大區(qū)別于標準化的網(wǎng)銷模式，形成又一大亮點。當(dāng)然，這一切前提是柔性的供應(yīng)鏈。

要實現(xiàn)以上變化，擺在企業(yè)面前的問題是：

（1）憑什么內(nèi)部員工愿意創(chuàng)客化？微商團隊愿意賣你的東西？說到底，還是錢！錢！如果你能幫他們實現(xiàn)創(chuàng)富的夢想，他們自然愿意跟著你干！你需要具備”創(chuàng)業(yè)賦能“的能力，這套賺錢的模式是成功的，然后賦能于這些微商”小艦艇“，讓大家把模式快速復(fù)制！

簡單說：如何賺到更多錢？微商如何定制用戶方案？微商如何做推廣？發(fā)展期間沒錢怎么辦？這些都是企業(yè)需要考慮的。

（2）客戶的個性化需求，能否滿足？這考驗?zāi)愕娜嵝怨?yīng)鏈能力。

近期，針對海爾集團創(chuàng)客化模式也有相似之處，供參考：

引用1：“ 張瑞敏提出：海爾要做的，是沒有管理的主體。管理主體應(yīng)該是誰？是員工還是用戶？現(xiàn)在是用戶起主導(dǎo)作用，那么，用戶是管理主體？也不對。張瑞敏提出：企業(yè)即人，人即企業(yè)。要把管理主體、客體和手段，三個要素徹底打破。企業(yè)就是為每一個人搭建一個創(chuàng)業(yè)平臺，企業(yè)只是一個平臺而已，不是管理這些人，而是給這些人一個創(chuàng)業(yè)的機會。人即企業(yè)，這些人又創(chuàng)出一個個充滿活力的企業(yè)。企業(yè)越做越小，變成若干個小艦艇。以多勝大。 ”

引用2：“傳統(tǒng)企業(yè)要從一個管控導(dǎo)向的組織，變成一個平臺導(dǎo)向的組織。管控組織是科層制的，有章程，員工造規(guī)章辦事。但平臺組織，是快速變動的動態(tài)化組織。

（1）企業(yè)轉(zhuǎn)型的目標是成為平臺型企業(yè)，從企業(yè)靠自身資源求發(fā)展，轉(zhuǎn)變?yōu)椴⒙?lián)式的平臺生態(tài)圈。
（2）無領(lǐng)導(dǎo)化，實現(xiàn)員工創(chuàng)業(yè)化，每個人都是入口，都可以轉(zhuǎn)化，都可以變現(xiàn)產(chǎn)值，員工從執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者。
（3）供應(yīng)鏈無尺度，希望用戶從被動的購買者轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥膮⑴c體驗者，未來的產(chǎn)品都必須和用戶的交互產(chǎn)生，讓用戶參與全流程體驗，并實現(xiàn)個性化定制目標。”

可以預(yù)見，在龍頭企業(yè)帶領(lǐng)下，“大平臺+小前端”的創(chuàng)客模式，也會在零售行業(yè)得到應(yīng)用。綜上，面對網(wǎng)銷的巨大壓力下，實體零售企業(yè)的未來，大膽預(yù)判4大變化，最終形成”大平臺+小前端“的格局！

綜上，面對網(wǎng)銷的巨大壓力下，實體零售企業(yè)的未來，大膽預(yù)判4大變化，最終形成”大平臺+小前端“的格局！