胡賽雄：領(lǐng)袖不是給答案，而是劃重點

導(dǎo)語

任何事物的發(fā)展都是動態(tài)的，“時移”意味著“勢異”，“勢異”意味著需要再決策，越是充滿不確定性，越需要增加決策的頻次，不斷通過決策和再決策，推動事物的發(fā)展進(jìn)程。一般來說，只有等到事情相對成熟了，才能決定，也就是“蓋棺定論”，事情成熟之前，只能是決策和再決策。

1、大膽假設(shè)，小心求證

解釋事物的發(fā)展需要用到邏輯，否則人沒法溝通和理解事物。但邏輯的弊端在于，它只是負(fù)責(zé)解釋，不能負(fù)責(zé)發(fā)明。任何新生事物，都不是邏輯創(chuàng)生的，因為邏輯是要以已經(jīng)發(fā)生的事實為依據(jù)。所以人光有感性和理性是不夠的，還要有靈性，用靈性去捕捉新事物，然后用感性去驗證它，用理性去解釋它。真正的邏輯自洽，不外乎就是“大膽假設(shè)、小心求證”的結(jié)果。在商業(yè)上，靈性表現(xiàn)為對人類生存生活環(huán)境中的不和諧場景的捕捉能力，這種能力又被稱之為商業(yè)敏感，是一種稀缺的、捕捉商機(jī)的能力。人類生存生活總會有各種不和諧的場景，因而總會有生意可做，關(guān)鍵是我們有沒有靈性，去敏銳地發(fā)現(xiàn)這些商機(jī)。自然界的神奇在于，它沒法做到“天衣無縫”，總會產(chǎn)生“漏洞”，究其原因，還是人類的理性不完美所致。人的大腦處理能力非常有限，認(rèn)識和解釋紛繁復(fù)雜的現(xiàn)實世界，須借助抽象的邏輯，這就注定了過程中會存在對信息的不完全處理，從而產(chǎn)生“漏洞”。一些人的“漏洞”，就成了其他人的商機(jī)，一些企業(yè)即使做到了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者位置，也還是“漏洞”百出，甚至自己把自己的企業(yè)給弄死了，為其它企業(yè)創(chuàng)造了商機(jī)。所以捕捉商機(jī)，實際上是一個又一個“撿漏”的過程，戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵是尋找“生態(tài)位”，尋找“生態(tài)位”的本質(zhì)就是“撿漏”，通過“撿漏”，去彌補(bǔ)別人留下的價值缺陷，從而為企業(yè)創(chuàng)造生存機(jī)會。

比如，醫(yī)院里為什么有牙科？因為人對牙齒保健存在理性認(rèn)識上的不足，出現(xiàn)了“漏洞”，導(dǎo)致牙齒出現(xiàn)問題，需要牙科來進(jìn)行“補(bǔ)漏”，幾乎所有的三甲醫(yī)院都有牙科?？蔀槭裁此饺搜揽圃\所在一些城市不斷涌現(xiàn)？因為公立醫(yī)院牙科資源配置不足，服務(wù)流水化作業(yè)，服務(wù)體驗很一般，公立醫(yī)院的這些“漏洞”，為私人牙科診所創(chuàng)造了機(jī)會，私人牙科診所于是針對高價值人群，定制各種增值服務(wù)，價格雖然不菲，生意卻很穩(wěn)定。公立醫(yī)院是計劃機(jī)制，以為社會提供穩(wěn)定的基本服務(wù)為目標(biāo)；私人診所是市場機(jī)制，以為高價值人群提供增值服務(wù)為目標(biāo)。市場機(jī)制在計劃體制基礎(chǔ)上“撿漏”，同時也是對計劃機(jī)制進(jìn)行“補(bǔ)漏”，共同服務(wù)于社會差異化需求。市場機(jī)制既然是“補(bǔ)漏”，就意味著市場機(jī)制的生命力，在于要不斷為社會創(chuàng)造新價值，健康的市場和資本擴(kuò)張的方向，不是跑馬圈地式地掠奪社會的存量價值，而是朝專精特新、高增值的深層方向。理論上，市場機(jī)制可以為企業(yè)創(chuàng)造無限多的“撿漏”機(jī)會。隨著市場機(jī)制日趨成熟，“撿漏”光靠淺層的觀察力已經(jīng)越來越行不通了，必須具備深層的商業(yè)洞察力，才能適應(yīng)當(dāng)下市場機(jī)制的變遷。

企業(yè)的戰(zhàn)略決策，關(guān)鍵是提出正確的問題——哪里存在可供企業(yè)生存發(fā)展的大的“撿漏”機(jī)會？——提出了正確的問題，接下來就是對問題進(jìn)行“大膽假設(shè)”，“頓悟”出自己想要的見解。一切新的、有見解的見解，往往都是靈光乍現(xiàn)的成果，需要用后續(xù)的實踐數(shù)據(jù)來予以驗證，因而原則上見解都要有一個“小心求證”的過程，在理論指導(dǎo)實踐、實踐發(fā)展理論的循環(huán)往復(fù)中，逐步達(dá)到理論與實踐相結(jié)合。直白地說，企業(yè)必須頂層設(shè)計與摸著石頭過河相結(jié)合，戰(zhàn)略決策開始的時候只是一個構(gòu)想，這個構(gòu)想是否成立，需要一系列的戰(zhàn)術(shù)決策來進(jìn)行實證，經(jīng)過實證的戰(zhàn)略決策，才稱得上是行之有效的戰(zhàn)略決策。

舉例來說，大家都知道華為成立了車BU部門，大舉進(jìn)軍汽車產(chǎn)業(yè)，華為選擇汽車產(chǎn)業(yè)，背后的假設(shè)應(yīng)該是：

汽車產(chǎn)業(yè)市場規(guī)模足夠大。華為是恐龍，只能吃恐龍的食物，其它食物難以果腹。按照華為一貫的邏輯，大市場才有大需求，大需求才有大機(jī)會，大機(jī)會才能孵化大企業(yè)。

汽車產(chǎn)業(yè)迎來趨勢轉(zhuǎn)折，正從“種內(nèi)競爭”走向“種間和生態(tài)競爭”，軟件定義汽車時代正在來臨。汽車電動化正在加速傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)更新迭代的步伐，在產(chǎn)業(yè)政策的推動下，傳統(tǒng)汽車不斷釋放出固有的市場空間，電動化的智能汽車正不可逆地進(jìn)入了發(fā)展的快車道。

智能汽車與智能手機(jī)具有極高的相似性。人為什么需要知識？因為未來不同于過去，但人能否獲得知識，則取決于未來與過去是否相似。在華為看來，智能汽車不就是人與外部世界交互的、移動的智能終端嗎？華為完全可以利用其在ICT領(lǐng)域的積累優(yōu)勢，快速占領(lǐng)制高點。

對汽車行業(yè)傳統(tǒng)玩家來說，華為的入場，好比外來物種入侵，大家總有一種如芒在背的壓力感。華為作為新進(jìn)入者，須在汽車行業(yè)找準(zhǔn)自己的生態(tài)位，“撿漏”別人不容易做到的領(lǐng)域，與車企形成優(yōu)勢互補(bǔ)。所以華為給自己的定位是“智能汽車增量零部件供應(yīng)商”，沿著自己擅長的ICT方向，攻堅克難做增量，芯片、感知硬件、智能座艙、智能駕駛、生態(tài)服務(wù)、云……正如華為創(chuàng)始人任正非所說，“智能汽車解決方案不能鋪開一個完整戰(zhàn)線，要減少科研預(yù)算，加強(qiáng)商業(yè)閉環(huán)，研發(fā)要走模塊化的道路，聚焦在幾個關(guān)鍵部件做出競爭力，剩余部分可以與別人連接”。和諧以共生共長，不同以相輔相成，這就是華為進(jìn)軍汽車產(chǎn)品的指導(dǎo)思想。

但再好的戰(zhàn)略假設(shè)，也需要有一個小心求證的過程。華為的戰(zhàn)略能不能成功？華為為此專門設(shè)計了三種業(yè)務(wù)合作模式：第一種是零部件模式，即華為自己不造車，而是向車企提供智能駕駛、智能座艙、智能電動、智能網(wǎng)聯(lián)、智能車云等增量部件服務(wù)；第二種是Huawei Inside模式，即華為與車企一起，共同定義、聯(lián)合開發(fā)和使用華為“全?！敝悄芷嚱鉀Q方案，除底盤、外殼和電池等少量零部件外，其余基礎(chǔ)模塊由華為提供，面向用戶界面的應(yīng)用由車企自己研發(fā)；第三種是華為智選模式，華為直接主導(dǎo)造車，深度參與汽車產(chǎn)品定義、整車設(shè)計及渠道銷售，車企接近于OEM方式，主要負(fù)責(zé)整車生產(chǎn)和售后服務(wù)等。無論哪種業(yè)務(wù)合作模式，目標(biāo)都是為了幫助車企，以縮短產(chǎn)品上市周期、降低成本、提升用戶體驗，區(qū)別僅在于合作深度不同，第一種模式適合強(qiáng)勢品牌企業(yè)，第二種模式適合創(chuàng)新能力不足的品牌企業(yè)，第三種模式適合相對弱勢的品牌企業(yè)。到底哪一種業(yè)務(wù)合作模式能勝出，需要實踐來檢驗。從目前“問界”車型的市場表現(xiàn)來看，華為智選模式，似乎初見成效。第三種模式若獲成功，無疑會對第一種模式和第二種模式產(chǎn)生巨大的促進(jìn)作用。華為只有走通了任何一種模式，才能說自己的戰(zhàn)略是成功的，華為的智能汽車戰(zhàn)略，還需拭目以待。

資本對企業(yè)的加持，邏輯也是一樣。一位企業(yè)創(chuàng)始人分享自己的創(chuàng)業(yè)故事，很能說明問題。創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)始人團(tuán)隊只是有一個商業(yè)模式構(gòu)想，他們拿著精心準(zhǔn)備的商業(yè)計劃書去找人投資，結(jié)果到處碰壁，原因是僅僅憑借商業(yè)計劃書，不足以邏輯自洽和取信于人?？傮w而言，但凡做投資的人，初衷是想與你共富貴，沒人愿意與你共患難，商業(yè)計劃書只是一個故事，是創(chuàng)始人團(tuán)隊的一個大膽假設(shè)罷了，并未經(jīng)過現(xiàn)實的檢驗，所以還稱不上真正的邏輯自洽。一般來說，投資人做決策的邏輯，需要有事實和數(shù)據(jù)做實證，光憑講故事是不行的。創(chuàng)始人團(tuán)隊最后被逼無奈，不得不東拼西湊，東挪西借，找了一個投入不大的業(yè)務(wù)“小切口”，自己先開干起來，結(jié)果還真的闖出了一條新路。商業(yè)模式一旦在現(xiàn)實中實現(xiàn)了邏輯自洽，故事就再也不是一種“心證”了，其說服力大大增強(qiáng)，企業(yè)估值也隨之被推高，投資者紛至沓來。在資本的加持下，該企業(yè)最后獲得巨大的商業(yè)成功。

2、領(lǐng)袖不是給答案，而是劃重點

20世紀(jì)50年代，來華的蘇聯(lián)軍事專家看了領(lǐng)導(dǎo)給下級下達(dá)的那些命令、指示，禁不住大吃一驚，說：“這像命令嗎？”為什么蘇聯(lián)人感到迷惑呢？領(lǐng)導(dǎo)指揮部隊作戰(zhàn)，基本采用的是商量的口氣，絕不硬性地命令部隊，說你們應(yīng)該這樣、應(yīng)該那樣。他通常是把行動事項說完，最后以請、望、斟酌、是否、如何之類的話結(jié)束指揮文書。例如，“以上意見請你們斟酌電復(fù)”，“如何？速告”，“以上是否適宜，請酌辦”，“以上何者為宜，望酌復(fù)”，“以上各點，當(dāng)作建議，究應(yīng)如何辦理最為妥當(dāng)，請按實情決定”。這看起來的確不像軍事領(lǐng)導(dǎo)的命令，也難怪蘇聯(lián)專家迷惑不解。誠如我們所知，行軍打仗，情況瞬息萬變，領(lǐng)導(dǎo)身處百里甚至千里之外，怎么可能比前線更了解具體戰(zhàn)況？如果把話說死了，極可能脫離實際，讓下級無所適從。因此領(lǐng)袖往往不是給答案，而是站在宏觀策略看問題，劃出他認(rèn)為需要下級關(guān)注的重“點”，下級既要領(lǐng)悟這些重“點”，又要清楚上級其實還給自己做了留白，自己要參照這些“點”，去完成工作的“面”，動態(tài)找到事物發(fā)展的規(guī)律性，對最終結(jié)果負(fù)責(zé)。作為組織成員，我們已不再是純粹的自然人，而是組織的委托代理人，每個人必須清楚自己作為委托代理人的角色定位，不折不扣地履行好角色賦予的責(zé)任，避免將自然人的思維和行為習(xí)慣帶到組織中來。但事實上，很多人在實際工作中混淆了委托代理人和自然人的概念，時不時地表現(xiàn)出自然人的主觀意志，意氣行事，導(dǎo)致上級的“點”與下級的“面”嚴(yán)重脫節(jié)，具體表現(xiàn)為下面幾種典型情況：

• 上下級之間出現(xiàn)意見分歧，雙方各持己見；
• 下級表面應(yīng)付，背地里卻不執(zhí)行或執(zhí)行打折扣；
• 下級機(jī)械地理解和執(zhí)行上級的指令。

在通信領(lǐng)域，有一個信令概念，指通信系統(tǒng)中，除了傳輸用戶信息外，為使全網(wǎng)有秩序地工作，用來保證正常通信所需要的控制指令，信令一旦出現(xiàn)異常，就會導(dǎo)致通信故障。組織系統(tǒng)出現(xiàn)上面的情況，好比通信系統(tǒng)信令出現(xiàn)異常，同樣會導(dǎo)致組織系統(tǒng)運行障礙，因此必須設(shè)法讓組織系統(tǒng)信令暢通。針對第一種情況，上級有必要讓下級參與到?jīng)Q策過程中來，使決策過程成為決策者和執(zhí)行者的共創(chuàng)過程，鼓勵大家各抒己見，充分發(fā)表意見，以提高決策的質(zhì)量，避免后續(xù)決策與執(zhí)行脫節(jié)。針對第二種情況，上級應(yīng)做好決策的執(zhí)行監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)問題，對癥下藥。表面應(yīng)付多半是因為下級站在局部利益看問題所致，如果影響到?jīng)Q策執(zhí)行，上級必須適時介入，幫助下級提升認(rèn)知格局，并解決下屬遇到的現(xiàn)實疑難，必要時甚至采取果斷措施，通過人員調(diào)整來確保政令暢通、決策落地。針對第三種情況，下級關(guān)鍵是要理解上級的決策意圖，而非簡單地執(zhí)行上級的決策指令。在戰(zhàn)爭年代，即使是像領(lǐng)導(dǎo)這樣的最高決策者，也很難拿出完美的行動方案和絕對正確的作戰(zhàn)命令，在這種情況下，重要的已不再是上級具體的方案和命令，而是如何實現(xiàn)上級的整體意圖，方案和命令只是實現(xiàn)意圖的手段。方案和命令是要隨機(jī)應(yīng)變的，下級要做的，不應(yīng)該僅僅是理解方案和命令本身，而是要透過具體的方案和命令，真正把握上級的意圖。

但越是自以為工作經(jīng)驗豐富的管理者，越容易被一個問題卡住，“上級的決策明明是錯的，如此執(zhí)行，豈不把事情搞砸了？”倘若真遇到這種情況，我們不妨自問下面三個問題，讓自己盡快脫離認(rèn)知局限：

• 問題一：上級愿意把事情搞砸嗎？ 答案當(dāng)然是否定的。就拿一些企業(yè)老板來說，他們視企業(yè)的感情，就像對待自己的孩子一般，他們考慮問題的初衷一定是冀望企業(yè)向好，他們做出的任何決策，不可能是心血來潮的隨性之作，一定是反復(fù)權(quán)衡利弊的結(jié)果，背后自有他們的目的、意圖或者苦衷。
• 問題二：固守自己的立場和見解是否一定可行？ 一個成熟的管理者，不是把自己囿于是非對錯的二元思維局中，而是嘗試著去同理別人，習(xí)慣進(jìn)入到別人的思維空間里看問題，搞清楚別人為什么這么決策，背后的目的和意圖是什么，從而最大限度地找到彼此間的工作交集。罔顧上級的決策，固守自己的立場和見解，從組織行為學(xué)的觀點來看，屬于耍個性、不負(fù)責(zé)任的自然人行為。個人的立場和見解也許是對的，但如果未經(jīng)組織的確認(rèn)和授權(quán)就加以實施，就是一種沒有共性的個性，是一種組織的破壞力。各行其是的“組織”，不可能形成戰(zhàn)斗力。
• 問題三：什么樣的態(tài)度和行為才是真正對組織負(fù)責(zé)？ 但凡成熟的管理者，在處理上下級關(guān)系時都應(yīng)遵從“不越位，不缺位”的基本原則。不越位，意味著在上下級出現(xiàn)意見分歧時，只要上級做出了明確的決策，下級就應(yīng)堅決執(zhí)行；不缺位，意味著下級一方面要從全局高度思考自己的任務(wù)，另一方面要從局部出發(fā)積極向上級提出建設(shè)性的建議和意見，當(dāng)事實證明上級原來的決策有偏差時，要及時向上級反饋，并幫助上級一起想辦法管理好偏差，及時為上級補(bǔ)位，尤其要注意不能據(jù)此認(rèn)為上級不如自己而漸漸變得自我膨脹、目無上級。當(dāng)偏差還沒有發(fā)生時，有時很難說誰的方案最優(yōu)，不如“讓子彈飛一會兒”，用事實和樣本說話比用道理說話管用，把握適度的事后替人補(bǔ)過，往往比事前提醒來的更有效。

上面三個問題，可以稱得上是正確處理上下級關(guān)系的三把鑰匙。曾有一位企業(yè)的副總裁訴苦說，當(dāng)初自己是臨危受命接手公司營銷業(yè)務(wù)，差不多一年時間，組織建設(shè)初見成效，市場也有了一定起色，可這時候公司卻要對營銷組織進(jìn)行變革，將營銷組織按業(yè)務(wù)類別進(jìn)行分拆，方便進(jìn)一步擴(kuò)大業(yè)務(wù)。他認(rèn)為這時候組織最需要休養(yǎng)生息，頻繁折騰容易讓大家身心疲憊、無所適從。副總裁從自身的感受出發(fā)看問題，情況似乎的確如此?？蓡栴}是，他所反映的情況，公司難道考慮不到嗎？顯然都考慮過，那公司為什么最后還是要對營銷組織進(jìn)行分拆？經(jīng)過了解后的情況是，該副總裁在業(yè)務(wù)上太過求穩(wěn)，新業(yè)務(wù)突破相對保守，設(shè)定市場目標(biāo)與公司的期望有差距。在現(xiàn)金流充裕的情況下，公司希望通過營銷組織分拆和賽馬機(jī)制，實現(xiàn)業(yè)務(wù)超常規(guī)發(fā)展，求穩(wěn)反而會讓公司錯失發(fā)展機(jī)遇，不利于組織健康發(fā)展。可見該副總裁與公司的工作思路不同頻，公司并非他所想的那樣，問題的癥結(jié)恰恰是他自己沒有將工作思路和目標(biāo)統(tǒng)一到公司的宏觀戰(zhàn)略上來。副總裁后來認(rèn)識到自己的問題所在，及時調(diào)整了工作思路和目標(biāo)，思想通了，工作也就漸次順了，上下級之間也減少了不必要的沖突和摩察。假設(shè)該副總裁認(rèn)識不到自身的問題，繼續(xù)導(dǎo)致上下級之間信令不通，結(jié)果將必然是公司通過重要崗位人員調(diào)整，來達(dá)成公司的戰(zhàn)略訴求。

3、決策與再決策

決策也好，政策制度的設(shè)計也好，要注意不能客觀上造成員工工作的片面性和自我設(shè)限。在這一點上華為創(chuàng)始人任正非頭腦尤其清醒，“公司未來的發(fā)展實際上是不清晰的，是整個社會和環(huán)境同時在設(shè)計公司，我們不可能理想地確定未來結(jié)果是什么，但可以確定一個過程的規(guī)則，共同面對不確定性挑戰(zhàn)，減少人為的不確定性，避免混亂?！闭驗槿绱耍绞侵卮蟮臎Q策，原則上越要留尾巴，一旦情況有變，就要及時再決策，凡事不能絕對化，形勢比人強(qiáng)，不能一條道走到黑。林彪說，“黨內(nèi)無論在思想上政治上，提出一個決議，總要留個尾巴防止左右偏差，政治上如此，軍事上也是如此。”可見，無論是毛澤東主席，還是中國共產(chǎn)黨的軍事將領(lǐng)，都懂得熟練運用決策與再決策的方法論。決策與再決策目的是為了勝利，但勝利的路徑往往充滿了曲折，需要一系列的再決策，來矯正原來的決策，因而管理在短期的忽左忽右，其實是對企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的無限逼近。

一個典型的案例是，2009年正值全球性的金融危機(jī)，華為高層決策進(jìn)軍企業(yè)業(yè)務(wù)，想從面向網(wǎng)絡(luò)運營商的單業(yè)務(wù)模式逐步走向多業(yè)務(wù)模式，以增強(qiáng)企業(yè)的抗風(fēng)險能力。當(dāng)初華為想復(fù)制網(wǎng)絡(luò)運營商的直銷模式，提出招聘兩萬只“小老虎”去企業(yè)業(yè)務(wù)搶糧食，結(jié)果把很多面向企業(yè)的集成商給嚇壞了，以為華為要和他們搶生意。但結(jié)果呢，華為“小老虎”招了很多，卻找不到目標(biāo)客戶，原因是網(wǎng)絡(luò)運營商是大客戶，全球是數(shù)得著的，簽一個單，金額巨大，而企業(yè)客戶成千上萬，客戶多，訂單額卻很小，其中哪家有IT需求，需要進(jìn)行非常細(xì)密的市場觸點布局，才能清楚掌握，華為要做到這些，一是需要時間，二是市場拓展和項目運作成本高。華為為此交了不少學(xué)費。形勢不對立馬掉頭，華為高層通過再決策，明確提出了“堅持被集成”的理念，即團(tuán)結(jié)所有的集成商，一起來發(fā)展企業(yè)業(yè)務(wù)，從此企業(yè)業(yè)務(wù)才開始走向正確的方向。這一案例再次證明了決策的本質(zhì)是“借勢”。企業(yè)業(yè)務(wù)采用直銷模式非但借不到勢，反而把集成商推向了自己的反面，華為憑一己之力，既難成勢，也難成事，必須通過再決策，來修正原來錯誤的決策。

從華為的案例不難得出，世界上根本不存在萬全的決策，事物是運動、發(fā)展的，從來就沒有什么先知先覺，唯一現(xiàn)實可行的做法，就是堅持自我批判，在實踐中實事求是，不斷通過動態(tài)調(diào)整，無限逼近合理。一些企業(yè)管理者在碰到需要決策的場合，不敢決策，甚至顯得有些優(yōu)柔寡斷，原因是心里沒底，不好判斷，這其實是一種追求完美的心態(tài)，總想找一個萬全的決策，實際上這是不現(xiàn)實的。所有的決策，本質(zhì)上是一種對賭行為，沒有風(fēng)險，就不存在決策。錯誤的決策固然會帶來風(fēng)險，但要是不做決策，風(fēng)險可能更大，因為錯過的成本，往往大于犯錯的成本。有了決策才有行動，事情只有做了才有機(jī)會更好地解決問題，才能發(fā)現(xiàn)偏差和再決策。

所有的決策都是不完美的，所有的決策者也是不完美的。企業(yè)決策者必須有這樣的勇氣，承認(rèn)自己的不完美。經(jīng)常見到一些企業(yè)決策者把“面子”看得比“里子”還重要，為了所謂的“面子”和“尊嚴(yán)”，固執(zhí)地捍衛(wèi)自己原來的決策，一意孤行，結(jié)果給企業(yè)造成越來越大的損失，管理上把這種現(xiàn)象稱之為承諾升級（Escalation of Commitment）。承諾升級是管理心理學(xué)的一個概念，是一種在過去決策的基礎(chǔ)上不斷增加承諾的現(xiàn)象，說白了就是承諾一件事情，為了證明自己是正確的，就算不惜一切代價也一定要做到，如果做不到就繼續(xù)加碼，直到把所有的籌碼加進(jìn)去而不考慮投入和收益是否合理。企業(yè)決策者必須清楚，企業(yè)所有的經(jīng)營活動，指向的是商業(yè)成果，而不是為了滿足企業(yè)決策者自我證明的需要，倘若經(jīng)營出現(xiàn)了嚴(yán)重問題，企業(yè)決策者將到哪里去找回“面子”？恰恰相反，企業(yè)只要一直走在健康經(jīng)營的軌道上，企業(yè)決策者再怎么不要“面子”，也絕對少不了他的“面子”。因此在這個問題上，頭腦清醒的企業(yè)決策者應(yīng)有一種“選擇性遺忘”的態(tài)度，一旦發(fā)現(xiàn)自己原來的決策錯了或者偏了，立馬進(jìn)行再決策和自我糾正，壓根兒就想不起自己原來的所謂“承諾”，這才是真正的對商業(yè)結(jié)果負(fù)責(zé)的態(tài)度。決策意味著承擔(dān)風(fēng)險，所以重大決策一定要謹(jǐn)慎，承諾升級則更不可取。像投資性決策，建議優(yōu)選產(chǎn)業(yè)政策指向的大方向，因為它投的是“未來”和“成長性”，這樣既可以最大程度地“借勢”，還能消化過程中某些決策失誤所產(chǎn)生的沉沒成本，尤其要注意不要執(zhí)意進(jìn)入別人早已在“打掃戰(zhàn)場”的方向，因為它投的是“過去”和“業(yè)務(wù)重塑”，不僅投資收益小，而且無法吸引和保留優(yōu)秀的人才，這些方向一旦決策失誤，一個浪涌過來，企業(yè)可能就再也翻不了身。方向?qū)α?，做什么最后都是贏；方向不對，做什么最后都是輸。

下級在執(zhí)行決策過程中遇到了新情況，如果自己不能把握，原則上要向上級請示，升級決策，以獲得組織系統(tǒng)的聯(lián)動支持；如果自己能把握，原則上要向上級備案，讓上級有知情權(quán)，信息越透傳，信任與授權(quán)越充分。一些管理者容易犯這樣的錯誤，“公司既然把部門交給了我，就應(yīng)該給我充分授權(quán)，公司最后考核我結(jié)果就好了?！边@些管理者是把部門視作一個黑匣子，一個孤島。一切存在都是關(guān)系型存在，持這種想法的人，其實是不清楚組織實際上是一個相互聯(lián)系的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)通過工作分工來實現(xiàn)專業(yè)化，通過業(yè)務(wù)流程來實現(xiàn)秩序化；無論是專業(yè)化還是秩序化，目的都是為了組織系統(tǒng)各單元之間能進(jìn)行高效的連接與互動。一些企業(yè)為什么要對組織系統(tǒng)的不同單元搞不授權(quán)清單？為的就是不同單元之間能進(jìn)行有效的連接與互動，擔(dān)心某些單元走向失控，讓系統(tǒng)喪失了內(nèi)在的連接功能，喪失了連接功能，組織系統(tǒng)的整體效用就會被弱化。把部門視作黑匣子和孤島，顯然不可能實現(xiàn)組織系統(tǒng)的目的，等到最后考核結(jié)果，一定是沒有結(jié)果。

動態(tài)決策才能更好地應(yīng)對未來的不確定性，但在動態(tài)決策過程中至少有一樣是確定性的，那就是以生存為底線，活下去才是企業(yè)生存發(fā)展的根本。戰(zhàn)略進(jìn)攻固然重要，但沒有足夠的戰(zhàn)略積累，就無法組織有效的戰(zhàn)略進(jìn)攻，企業(yè)做任何決策，都不能忘記這一核心前提。