胡賽雄：非智能組織不可能生產(chǎn)出智能汽車(chē)

前華為后備干部系主任、華為“藍(lán)血十杰”之一 胡賽雄

1998年，胡賽雄第一次走進(jìn)華為，發(fā)現(xiàn)這是一家充滿活力的企業(yè)，滿眼20來(lái)歲的工程師和高級(jí)工程師。

“人在這種環(huán)境里，就是大浪淘沙?；谥悄芙M織，華為給了員工最大的機(jī)會(huì)、激勵(lì)，讓你不斷嘗試，試出來(lái)你就往上走，試不出來(lái)就下去了。”胡賽雄抓住了每一次機(jī)會(huì)。在華為工作17年間，先后在各類(lèi)工作崗位上經(jīng)受歷練，漸漸開(kāi)闊了業(yè)務(wù)視野，積累了管理經(jīng)驗(yàn)。

胡賽雄是華為公司人力資源管理哲學(xué)編委會(huì)成員和主要撰寫(xiě)人之一，也是華為人力資源管理哲學(xué)、財(cái)經(jīng)管理哲學(xué)和業(yè)務(wù)管理哲學(xué)高管賦能方案的主要設(shè)計(jì)者。從華為退休以后，著有《華為增長(zhǎng)法》一書(shū)。

華為的哲學(xué)思想共分為三部分：一是業(yè)務(wù)管理哲學(xué)，即企業(yè)如何以客戶(hù)為中心，對(duì)準(zhǔn)客戶(hù)需求，為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值。華為認(rèn)為，產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)是客戶(hù)需求導(dǎo)向，企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)，就是說(shuō)，流程也好、組織也好，都要對(duì)準(zhǔn)客戶(hù)需求。

二是經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)，即企業(yè)資源如何適應(yīng)事業(yè)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)。企業(yè)首先要增長(zhǎng)，華為之所以能讓年輕人大量脫穎而出，核心原因是事業(yè)不斷發(fā)展；其次企業(yè)還要有效增長(zhǎng)，這意味著企業(yè)經(jīng)營(yíng)是健康的，華為的“健康”體現(xiàn)在財(cái)務(wù)指標(biāo)上，以利潤(rùn)為例，華為凈利潤(rùn)率長(zhǎng)期保持在8%及以上，守住生存底線；再就是企業(yè)要長(zhǎng)期增長(zhǎng)，員工能力是不斷提高的，只有企業(yè)保持持續(xù)增長(zhǎng)，才能對(duì)沖員工對(duì)組織機(jī)會(huì)、待遇的訴求，這也是華為建立“軍團(tuán)”等的原因，不能只考慮今年增長(zhǎng)，還要想到明后年。

三是人力資源管理哲學(xué)，即企業(yè)如何調(diào)節(jié)生產(chǎn)關(guān)系，激發(fā)生產(chǎn)力，實(shí)現(xiàn)人力資本增值。

此次與胡賽雄的對(duì)話，既是聽(tīng)取他對(duì)智能組織的理解，更是基于華為在汽車(chē)領(lǐng)域的動(dòng)作，就“華為車(chē)圈布局意圖、車(chē)企如何學(xué)習(xí)華為智能組織”等一系列問(wèn)題的探討。

以下是《電動(dòng)汽車(chē)觀察家》&《賽博汽車(chē)》與胡賽雄的對(duì)話：

1、智能組織應(yīng)該是柔性的

問(wèn)：有觀點(diǎn)認(rèn)為智能電動(dòng)汽車(chē)時(shí)代，需要的是智能組織，您認(rèn)同這個(gè)觀點(diǎn)嗎？

胡賽雄：我非常認(rèn)同。因?yàn)閼?zhàn)術(shù)上的努力，沒(méi)辦法解決戰(zhàn)略上的問(wèn)題。你要生產(chǎn)智能汽車(chē)，你是非智能組織、非智能實(shí)體，能生產(chǎn)出智能汽車(chē)出來(lái)嗎？它不成立，在出現(xiàn)問(wèn)題的層面找不到問(wèn)題的答案。

問(wèn)：您怎么理解智能組織？

胡賽雄：我理解的智能性組織，應(yīng)該是柔性的。

傳統(tǒng)意義上的汽車(chē)，實(shí)際就是出行工具，變化相對(duì)少，傳統(tǒng)的汽車(chē)光是A樣、B樣、C樣、D樣，經(jīng)過(guò)很漫長(zhǎng)的時(shí)間，是非常慢的。但智能汽車(chē)按照現(xiàn)在的定義來(lái)說(shuō)，已經(jīng)不僅是一輛車(chē)的概念，我理解是人跟外部世界交互移動(dòng)的智能終端，有很多多樣性的東西，外部需求的復(fù)雜性、多樣性和快速響應(yīng)，需要不斷成長(zhǎng)的組織與之匹配。

目前汽車(chē)主要還是人工駕駛的方式，未來(lái)將是無(wú)人駕駛。我認(rèn)為無(wú)人駕駛這件事，目前還沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)敢說(shuō)自己真正能做到，因?yàn)檫€有一個(gè)問(wèn)題沒(méi)解決，就是對(duì)各種小概率場(chǎng)景的處理能力。之前就有智能汽車(chē)因無(wú)法識(shí)別靜止貨柜車(chē)等，導(dǎo)致車(chē)禍發(fā)生。只有把各種小概率場(chǎng)景都考慮到，無(wú)人駕駛才會(huì)變成現(xiàn)實(shí)中的可能，否者可能會(huì)造成生命的失去，無(wú)人駕駛要站在對(duì)生命的敬畏角度，來(lái)看這個(gè)事情。

而無(wú)人駕駛的實(shí)現(xiàn)，顯然不能按照現(xiàn)有傳統(tǒng)的方式，按照研發(fā)、制造、銷(xiāo)售的傳統(tǒng)組織模式。車(chē)企以前是精益制造的體系，以后是柔性制造體系，很多東西要經(jīng)過(guò)多場(chǎng)景模擬、仿真，它要通過(guò)數(shù)字化重塑，把現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)制造的體系都要顛覆掉，整個(gè)制造過(guò)程就要實(shí)現(xiàn)這種自動(dòng)化、智能化、互聯(lián)化，然后通過(guò)這種大數(shù)據(jù)，來(lái)獲得對(duì)各種各樣的小場(chǎng)景的數(shù)據(jù)、分析，確保生產(chǎn)的車(chē)，真正能體現(xiàn)對(duì)生命的敬畏，這必然需要柔性組織才能完成。

我認(rèn)為柔性組織，它應(yīng)該包括幾個(gè)方面：一是開(kāi)源，它要面對(duì)各種復(fù)雜的外部情況和訴求，并保持一種敏感性。現(xiàn)在我們很多創(chuàng)新，都是關(guān)起門(mén)創(chuàng)造，是閉門(mén)造車(chē)。再有就是憑創(chuàng)始人的idea，但光靠個(gè)別人腦袋里的創(chuàng)新，這個(gè)創(chuàng)新不能持久。

我非常認(rèn)同華為的模式，它是一個(gè)真正的開(kāi)源組織模式，以客戶(hù)為中心，它把組織邊界，劃在客戶(hù)端，也就是說(shuō)客戶(hù)在哪里，我的組織邊界就在哪里，它跟客戶(hù)之間，實(shí)際上是形成了共生的模式，一起來(lái)工作的方式。這樣就可以由外部來(lái)直接打破內(nèi)部的穩(wěn)態(tài)，不斷的導(dǎo)入外部需求，能夠讓組織一直處于一種激活的狀態(tài)。

所以，我覺(jué)得今后的智能組織它應(yīng)該是開(kāi)源的，只有開(kāi)源才能持續(xù)不斷的跟外面進(jìn)行交互，擺脫對(duì)個(gè)人的依賴(lài)，從而獲得持續(xù)的創(chuàng)新。

二是，分布式管理，即將業(yè)務(wù)進(jìn)行模塊化，形成責(zé)任中心，然后把模塊化的進(jìn)程通過(guò)某種方式進(jìn)行連接。分布式的管理，降低了對(duì)個(gè)體的能力要求，它是通過(guò)平臺(tái)化的運(yùn)作，實(shí)際上把能力建在組織上，我覺(jué)得這種運(yùn)作方式，才是比較持久、有效的。

三是，末端靈活，傳統(tǒng)組織是由上往下發(fā)號(hào)施令的，但今后這種方式，我認(rèn)為會(huì)反應(yīng)慢?；鶎訂卧俗疃?，一旦這些傳感器、末梢失靈，都靠上面保持靈敏，對(duì)客戶(hù)需求的響應(yīng)、對(duì)各種復(fù)雜情況的處理，會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。所以，今后末端市場(chǎng)傳感器和執(zhí)行單元應(yīng)該要非常靈敏，不斷把訴求傳回中后臺(tái)，然后中后臺(tái)通過(guò)管理體系、數(shù)據(jù)體系，向前臺(tái)響應(yīng)。我認(rèn)為，后面組織存在的價(jià)值，就在于前端的組織不斷去捕捉外部變化和需求，而后端組織要從管控型，向服務(wù)型轉(zhuǎn)變。

2、經(jīng)銷(xiāo)商模式更能實(shí)現(xiàn)借力打力

問(wèn)：車(chē)企制造端更智能后，營(yíng)銷(xiāo)端想要跟上，是不是直營(yíng)模式更適合這種開(kāi)源組織架構(gòu)？

胡賽雄：不管是直營(yíng)還是經(jīng)銷(xiāo)的方式，我認(rèn)為根本的問(wèn)題，是你的管理體系是不是能夠進(jìn)行一致化管理。如果你管理體系是一致化的，經(jīng)銷(xiāo)有什么問(wèn)題呢？而且你要真是保持一個(gè)柔性的組織，我個(gè)人覺(jué)得，可能得想辦法采用有效地經(jīng)銷(xiāo)方式，或許更有效一些。真正有能力的人，他更多強(qiáng)調(diào)借力。企業(yè)要想快速擴(kuò)張、靈活應(yīng)對(duì)，實(shí)際上應(yīng)該借助外部的資源和能力。我們要開(kāi)放整合這些資源，去實(shí)現(xiàn)我們的商業(yè)目的。如果一個(gè)組織變成垂直整合，什么都自己做，那其實(shí)有時(shí)候就會(huì)慢一些，每一個(gè)局部的缺陷，會(huì)構(gòu)成一個(gè)系統(tǒng)的短板。而市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)，就是集成外部?jī)?yōu)秀的社會(huì)分工。所以，我們要開(kāi)放整合。

有些企業(yè)為什么會(huì)強(qiáng)調(diào)直營(yíng)，而不強(qiáng)調(diào)經(jīng)銷(xiāo)，很多是因?yàn)橛X(jué)得不好管。不好管，說(shuō)明企業(yè)在管理方面可能有缺失，需要去補(bǔ)充管理能力，而不能最后搞著搞著覺(jué)得算了，這個(gè)事情我自己來(lái)做吧。

我們有些高管就是犯這個(gè)毛病，看見(jiàn)下屬這個(gè)事情做的不放心，那個(gè)事情不放心，什么事情都自己做，結(jié)果自己累得要死，然后也做不好。每個(gè)人時(shí)間帶寬、能力帶寬都是有限的，不可能什么事情都要靠自己去做。

華為以前做運(yùn)營(yíng)商這一塊，因?yàn)槭谴罂蛻?hù)營(yíng)銷(xiāo)，它的客戶(hù)相對(duì)比較集中，比較大，所以是直營(yíng)的方式。但是消費(fèi)者業(yè)務(wù)、那么龐大的客戶(hù)群體，怎么可能都是自己去搞呢？我覺(jué)得，多通過(guò)社會(huì)的優(yōu)質(zhì)資源和能力去做，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量，能量不就越來(lái)越大了嗎？為什么非要把別人變成你的敵人呢？

3、所有決策實(shí)際都是對(duì)賭行為

問(wèn)：近年來(lái)，一些傳統(tǒng)車(chē)企也提出向智能組織轉(zhuǎn)型，相比新造車(chē)企，這些有較重“包袱”的企業(yè)，是不是轉(zhuǎn)型更加困難？

胡賽雄：我覺(jué)得難度非常大的，比如說(shuō)有的車(chē)企，它有傳統(tǒng)車(chē)業(yè)務(wù)，然后又去做新能源車(chē)，某種意義上，它的新能源車(chē)實(shí)際上是在消滅它的燃油車(chē)，左手跟右手博弈的時(shí)候，就會(huì)面臨著很大的困難。

你看現(xiàn)在為什么新能源車(chē)國(guó)內(nèi)叫的比較響亮的，恰恰是像蔚來(lái)、小鵬、理想等新造車(chē)企。實(shí)際上，我們傳統(tǒng)車(chē)企也在做新能源車(chē)，但造車(chē)?yán)砟钸€留著很深的傳統(tǒng)烙印。

人都有思想慣性，你對(duì)某個(gè)領(lǐng)域很熟悉，突然一下子完全清零是很難的，就像人很難拽著自己的頭發(fā)上天。這種情況下怎么做比較好？要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變，我認(rèn)為應(yīng)該形成一個(gè)跟傳統(tǒng)車(chē)完全不一樣的事業(yè)板塊或公司。包括他們內(nèi)部的人，都要招一些真正互聯(lián)網(wǎng)體系的。

集團(tuán)可以形成兩種體系的人，在組織里互相博弈。就跟軍隊(duì)演習(xí)一樣，一方面是紅軍，一方面是藍(lán)軍，紅軍跟藍(lán)軍通過(guò)博弈，互相攻防，在這個(gè)過(guò)程中，能夠找到各自的發(fā)展規(guī)律，找到創(chuàng)新機(jī)會(huì)點(diǎn)和生長(zhǎng)空間。

華為就有紅、藍(lán)軍的體系，你讓紅軍去想藍(lán)軍的事情，怎么可能？華為的紅軍和藍(lán)軍實(shí)際上是兩個(gè)組織，互為攻防的模式，最終也是自然選擇的結(jié)果。

問(wèn)：可以理解為您的意思是，傳統(tǒng)車(chē)企在燃油車(chē)這塊保留一部分傳統(tǒng)組織。新的事業(yè)部，或公司去做智能組織的事情，是嗎？

胡賽雄：對(duì)。

問(wèn)：那做傳統(tǒng)車(chē)的團(tuán)隊(duì)會(huì)不會(huì)有顧慮，覺(jué)得未來(lái)自己不夠智能，會(huì)被拋棄？

胡賽雄：他們自己也要想辦法去存在、發(fā)展，這不就把傳統(tǒng)業(yè)務(wù)給激活了嗎？對(duì)不對(duì)？燃油車(chē)團(tuán)隊(duì)和新能源團(tuán)隊(duì)是不同的組織，當(dāng)下的銷(xiāo)量和未來(lái)生存發(fā)展空間不同，意味著組織架構(gòu)不能用一套組織架構(gòu)去管理。

問(wèn)：但兩者未來(lái)都要往更智能的方向擴(kuò)展。

胡賽雄：是，這里面還涉及決策問(wèn)題，我們高層每天都會(huì)碰到?jīng)Q策，這個(gè)世界上有科學(xué)的決策嗎？我認(rèn)為沒(méi)有的。所有的決策其實(shí)都是一種對(duì)賭的行為，它實(shí)際上都是進(jìn)行利益的取舍。風(fēng)險(xiǎn)、利益，風(fēng)險(xiǎn)本身也是利益。

燃油車(chē)智能化，因?yàn)橛小鞍ぁ?，更多考慮的是，怎樣取舍讓現(xiàn)有損失最??；電動(dòng)車(chē)“輕裝上陣”，更多講得是如何讓未來(lái)機(jī)會(huì)最大。這是不一樣的假設(shè)，它后面的行動(dòng)策略差異也會(huì)是很大的。

4、車(chē)企應(yīng)該學(xué)習(xí)華為“形而上”的東西

問(wèn)：很多車(chē)企都在學(xué)習(xí)華為的組織架構(gòu)，您覺(jué)得對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，有復(fù)制成功的可能性嗎？

胡賽雄：我認(rèn)為很多企業(yè)進(jìn)入一個(gè)誤區(qū)，沒(méi)有學(xué)到形而上的東西，都是形而下。我經(jīng)常說(shuō)一些企業(yè)，你干嘛要活成華為的樣子？每個(gè)行業(yè)都有各自特征，需要把華為形而上的精神與企業(yè)自身結(jié)合，形成自己的一套邏輯。

問(wèn)：能具體談一下，您覺(jué)得華為形而上的東西是什么嗎？

胡賽雄：比如華為以客戶(hù)為中心的價(jià)值觀。好多企業(yè)它實(shí)際上太重視產(chǎn)品了。

問(wèn)：現(xiàn)在很多企業(yè)都在談以客戶(hù)為中心。

胡賽雄：對(duì)，但他們與華為不同。華為以客戶(hù)為中心，意味著，當(dāng)我們跟客戶(hù)的利益發(fā)生沖突時(shí)，必須要優(yōu)先考慮客戶(hù)利益，并試圖在矛盾的對(duì)立中，找到矛盾的統(tǒng)一，做到知行合一。價(jià)值就在矛盾的統(tǒng)一中創(chuàng)造出來(lái)的，在矛盾的對(duì)立中去取舍利益，就是零和游戲。

華為“形而上”的東西還包括以?shī)^斗者為本等等。貢獻(xiàn)大的人，就會(huì)拿的更多，但很多企業(yè)實(shí)際是平均主義，并不是以?shī)^斗者為本。還有一些民企，他們說(shuō)的以?shī)^斗者為本，與華為還是不同。

華為的以?shī)^斗者為本是：你做出很大的貢獻(xiàn)，你的絕對(duì)值拿的比別人多，但相對(duì)值未必比別人多。為什么呢？還有一部分是利益均沾的，要保持一個(gè)團(tuán)隊(duì)整體作戰(zhàn)。企業(yè)里面越能干的人，他拿的越多，但同時(shí)也要讓渡出一部分利益來(lái)給其他的人。比如，醫(yī)生做手術(shù)后，不能因?yàn)槭中g(shù)是他做的，錢(qián)就全部歸他，護(hù)士也有很大作用，沒(méi)人遞紗布、遞鉗子，手術(shù)也搞不成的。再就是一些企業(yè)只關(guān)注了少數(shù)人的激勵(lì)，多數(shù)人不關(guān)注，它的組織性、平臺(tái)性就體現(xiàn)不出來(lái)了，容易養(yǎng)一批個(gè)人英雄主義的人，那不就出問(wèn)題了。華為以?shī)^斗者為本，我們講的是員工慢慢富裕，不能一夜暴富。一些企業(yè)給創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的人搞原始配股，一上市兌現(xiàn)后立刻身家上億。在華為看來(lái)，翅膀綁上金條的鳥(niǎo)，怎么能飛得起來(lái)呢？

問(wèn)：有覺(jué)得哪家車(chē)企比較貼合華為的這些標(biāo)準(zhǔn)嗎？你覺(jué)得有嗎？

胡賽雄：我覺(jué)得在以客戶(hù)為中心上，蔚來(lái)做的挺好，他的銷(xiāo)售人員不是刻意賣(mài)車(chē)，而是幫助用戶(hù)解答疑難，通過(guò)口碑帶動(dòng)他們銷(xiāo)售，我覺(jué)得比較符合用戶(hù)至上特點(diǎn)。

問(wèn)：剛剛說(shuō)的是整個(gè)組織架構(gòu)，到員工考核層面，現(xiàn)在很多企業(yè)轉(zhuǎn)為OKR，在智能組織架構(gòu)之下，OKR更能激勵(lì)員工嗎？

胡賽雄：首先我不認(rèn)為這個(gè)工具本身會(huì)帶來(lái)什么本質(zhì)不同。OKR，其實(shí)就是目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果的考核，也就是說(shuō)我們做任何事情，要對(duì)準(zhǔn)最終的結(jié)果性目標(biāo)是什么？KPI我認(rèn)為也是一樣的，一定要找到關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，我不認(rèn)為這兩個(gè)工具有什么本質(zhì)不一樣。

你像華為，幾十年做得很成功，它一直就是KPI考核。好多企業(yè)它是KPI做得很爛，搞砸了，再找一個(gè)工具過(guò)來(lái)，它還是會(huì)搞砸，對(duì)不對(duì)？它沒(méi)有理解考核指標(biāo)。你覺(jué)得世界上有完美的工具能夠解決管理問(wèn)題嗎？這些人實(shí)際上是不提高對(duì)管理的認(rèn)知，然后對(duì)工具產(chǎn)生這種差異化的訴求，我覺(jué)得這可能是本末倒置的方式。其實(shí)企業(yè)里面關(guān)鍵是什么，是要考真正能夠給企業(yè)帶來(lái)增值的指標(biāo)、結(jié)果性的指標(biāo)，而不要去考過(guò)程性的東西，過(guò)程性的東西是管理者用來(lái)做自我測(cè)量或管理的。

問(wèn)：剛剛您也一直也提到華為，如果用一個(gè)詞去形容華為的智能組織，你會(huì)選擇用哪個(gè)？

胡賽雄：全攻全守，我覺(jué)得這是靈魂。即華為說(shuō)的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。

傳統(tǒng)的組織它特別講究邊界，把職能分工畫(huà)的特別清楚，這種組織它沒(méi)有活力。外面的世界不是我們可以定義的，它壓力傳回來(lái)后，會(huì)有很多變化的東西，組織內(nèi)部事先進(jìn)行劃分定義后，怎么去應(yīng)對(duì)當(dāng)初沒(méi)有定義的東西，怎么去定義變化的東西？我從來(lái)沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)哪一支全攻全守的足球隊(duì)，場(chǎng)上會(huì)畫(huà)邊界。

所以柔性組織的特點(diǎn)，我認(rèn)為它內(nèi)部要很柔，像我們身體一樣很靈活的去應(yīng)對(duì)外部的變化，要手、腳、大腦互動(dòng)起來(lái)。華為這一點(diǎn)做的非常好，它整個(gè)組織體系是前線呼喚炮火，后方提供支援，并能夠快速協(xié)同起來(lái)。智能組織應(yīng)該要達(dá)到這么一種效果，大家共同對(duì)公司的目標(biāo)負(fù)責(zé)。

好多企業(yè)的問(wèn)題在于，腦子里太多責(zé)任、邊界。把組織邊界畫(huà)的再清晰，未來(lái)它也會(huì)變的不清晰，因?yàn)榍闆r是不斷變化的，這反而給了一些部門(mén)提供了推卸責(zé)任的理由。華為不怎么劃分組織邊界，我們更多的是強(qiáng)調(diào)責(zé)任中心定位，各個(gè)組織單元?jiǎng)討B(tài)捕捉邊界變化，適度跨界，讓每一個(gè)組織保持一種敏感性，讓每個(gè)組織都保持它的一種張力，一種商業(yè)敏感。這個(gè)組織不就智能起來(lái)了嗎？

昨天（12月12日）我和華為一高管喝茶。他說(shuō)在華為工作，感覺(jué)腦子一直處于警覺(jué)的狀態(tài)，手機(jī)得24小時(shí)開(kāi)機(jī)，老是擔(dān)心有信息沒(méi)接到耽誤事，你想想這是不是華為很厲害的地方，讓20萬(wàn)人的團(tuán)隊(duì)，每個(gè)個(gè)體都保持這么一種警覺(jué)性。它除了成功，真的沒(méi)有別的路可走。

問(wèn)：華為確實(shí)一直能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)的快速調(diào)整應(yīng)對(duì)，這主要得益于全攻全守戰(zhàn)略，對(duì)嗎？

胡賽雄：除了這個(gè)原因之外，我認(rèn)為它有一些底層的東西，同樣是非常重要的，不是說(shuō)單純某一方面成就了華為。

第一，保持學(xué)習(xí)力。一些傳統(tǒng)組織認(rèn)為你在哪方面有特長(zhǎng)，你就可能更精深于某一個(gè)領(lǐng)域。但是華為不這樣認(rèn)為，它要求每一個(gè)人都保持一種持久的學(xué)習(xí)力，而不是說(shuō)強(qiáng)調(diào)個(gè)人的勝任力。因?yàn)槟憬裉靹偃瘟?，明天給你壓更重的擔(dān)子，你又不勝任了。所以勝任力只是一個(gè)假象。但是一個(gè)人持續(xù)保持學(xué)習(xí)力，不管走到什么崗位上去，都能夠快速進(jìn)入狀態(tài)。

第二，保持組織能力強(qiáng)大。很多企業(yè)認(rèn)為，能力是建在個(gè)人身上的，所以總太依賴(lài)于個(gè)人。華為是整個(gè)組織體系做的很好，是組織能力的強(qiáng)大，實(shí)際上對(duì)人的能力要求變小了，人對(duì)崗位的適應(yīng)性更加容易，人才的可獲得性也變得容易，人也更容易在各崗位流動(dòng)。

第三，保持長(zhǎng)期激勵(lì)。一些公司是你的價(jià)值發(fā)生在哪里，利益就在哪里，華為不是，它的長(zhǎng)期激勵(lì)是在大平臺(tái)上體現(xiàn)的，崗位機(jī)會(huì)、長(zhǎng)期激勵(lì)等都是全球化的，不會(huì)受到崗位調(diào)動(dòng)影響，是一個(gè)大團(tuán)體。華為的長(zhǎng)期激勵(lì)，我認(rèn)為是一個(gè)利益均沾的機(jī)制。你的有一部分利益跟業(yè)務(wù)板塊相結(jié)合（工資、獎(jiǎng)金等）；還有一部分利益，是利益均沾的機(jī)制。

5、華為與小康的合作更多是在打樣

問(wèn)：受到美國(guó)方面壓力，華為今年以來(lái)不斷往汽車(chē)領(lǐng)域深入，在您看來(lái)，目前華為在車(chē)圈的探索，已經(jīng)算是觸及到造車(chē)了嗎？還是說(shuō)真的只滿足于做供應(yīng)商？

胡賽雄：我認(rèn)為這不是能力問(wèn)題，華為造車(chē)肯定是沒(méi)問(wèn)題的，它是一個(gè)戰(zhàn)略的問(wèn)題。

根據(jù)我的理解，華為一直強(qiáng)調(diào)是什么呢？還是向毛主席學(xué)習(xí)，團(tuán)隊(duì)一切可以團(tuán)結(jié)的力量。所以企業(yè)原來(lái)走過(guò)的路也是這樣的，你用直銷(xiāo)的方式一定是把很多人變成了你的敵人。但是如果是我做上游，我的東西被別人集成進(jìn)去，我是不是就可以團(tuán)結(jié)所有的汽車(chē)廠家。至少它不會(huì)走到我的對(duì)立面。

還是我剛才說(shuō)的借力思維，假如我的東西進(jìn)入小康、進(jìn)入長(zhǎng)安，他每生產(chǎn)一款車(chē)就相當(dāng)于我的印鈔機(jī)，是不是？但要自己做車(chē)，就跟所有的汽車(chē)廠家有競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，所以這就涉及到利益選擇問(wèn)題，你到底選擇什么樣的利益。

問(wèn)：但我們看到華為和小康的合作，已經(jīng)設(shè)計(jì)到軟硬件，包括工廠了，在您的理解中，華為對(duì)“造車(chē)”這個(gè)詞是怎么理解的呢？

胡賽雄：和小康的合作，我理解華為是在打樣，做一個(gè)demo，要給別人一種相信的力量。就像您跟一個(gè)非常優(yōu)秀的人合作，那成功的時(shí)候是你的原因嗎？不一定吧。但是你要和一個(gè)相對(duì)較弱的人合作，如果表現(xiàn)很好，就是實(shí)力的展示了。

所以我認(rèn)為，華為甚至比一般的供應(yīng)商走的更靠前一些，這也是華為公司很厲害的地方，它也在打破邊界，幫助客戶(hù)成功，沒(méi)有說(shuō)造車(chē)是你的事，我只給你供貨，而是把邊界劃在客戶(hù)端，跟客戶(hù)共同開(kāi)發(fā)、聯(lián)合創(chuàng)新。這是華為在傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)商領(lǐng)域，我們總結(jié)出來(lái)的非常重要的成功經(jīng)驗(yàn)，把經(jīng)驗(yàn)挪到汽車(chē)領(lǐng)域來(lái)。

6、“軍團(tuán)”旨在幫助客戶(hù)找客戶(hù)

問(wèn)：實(shí)際上，不止汽車(chē)業(yè)務(wù)，前段時(shí)間華為還舉行了軍團(tuán)組建成立大會(huì)，您是怎么看待軍團(tuán)戰(zhàn)術(shù)呢？

胡賽雄：軍團(tuán)就是面向行業(yè)的。消費(fèi)者BG在被美國(guó)打壓后，到目前為止還處在一種沒(méi)有恢復(fù)的狀態(tài)，華為那么多人要吃飯，必須要開(kāi)辟一些新的事業(yè)領(lǐng)域，這是現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)，決定了我們必須要去尋找一些新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

軍團(tuán)成立，實(shí)際上是華為站在客戶(hù)的角度看問(wèn)題，幫助客戶(hù)找他們的客戶(hù)，是行業(yè)應(yīng)用領(lǐng)域的事情。現(xiàn)在5G網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)建很多了，但5G應(yīng)用還有很大瓶頸。相當(dāng)于建了一條高速公路但是沒(méi)車(chē)跑，它會(huì)影響后面業(yè)務(wù)的發(fā)展。所以華為選擇幫助運(yùn)營(yíng)商找它們未來(lái)的客戶(hù)，幫助把末端環(huán)節(jié)打通。

5G真正的大數(shù)據(jù)流量來(lái)源于哪里？工業(yè)應(yīng)用。C端應(yīng)用流量拉動(dòng)是非常小的，工業(yè)大數(shù)據(jù)的應(yīng)用才是大流量的應(yīng)用，所以華為成立那些軍團(tuán)，我覺(jué)得它的目標(biāo)應(yīng)該是瞄準(zhǔn)了大流量的數(shù)據(jù)應(yīng)用，讓客戶(hù)的客戶(hù)有了需求，客戶(hù)有了生意，華為的生意不就有了嗎，形成了良性的循環(huán)。

而為什么要成立那么多軍團(tuán)呢？因?yàn)椴恢滥囊粋€(gè)會(huì)成功，這就是華為經(jīng)常講的賽馬機(jī)制，總有一、兩個(gè)環(huán)節(jié)賽出來(lái)，賽出來(lái)打樣不就成功了嗎，打樣成功其他行業(yè)領(lǐng)域再進(jìn)行復(fù)制。

問(wèn)：所以您覺(jué)得這個(gè)軍團(tuán)的建立是必要的，在當(dāng)下這個(gè)時(shí)候？

胡賽雄：對(duì)，那是沒(méi)有辦法的，也是必須的。