胡賽雄：任何組織的成長，都是通過耗散來完成的

　(本文轉(zhuǎn)載自“華夏基石e洞察”，作者：胡賽雄，華為公司藍(lán)血十杰，曾任華為公司后備干部系主任、全球技術(shù)服務(wù)部干部部部長、華為管理名著《以奮斗者為本》核心編委會成員）

　　企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營的關(guān)鍵要素是什么？如何在“黑天鵝”頻出的營商環(huán)境下保持企業(yè)的生存力和生長力？如何從一個勝利走向另一個勝利？結(jié)合一些企業(yè)的經(jīng)營實踐，分享幾點思考。

　　01企業(yè)是一個耗散結(jié)構(gòu)，開源才能耗散

　　柔弱的水，可以成就發(fā)達(dá)的肌肉。愛好健身的人都知道，看似健美發(fā)達(dá)的肌肉，其實70%是水，成人身體中水含量大約60%~65%，而肌肉中的水含量比脂肪中的水含量大約高出3倍多，說明人要保持健美的肌肉,足量飲水必不可少。肌肉是生命體呼吸運動的場所，頻繁的新陳代謝，需要大量的水來運送氧和營養(yǎng)物質(zhì)，排泄代謝物，肌肉缺水，會導(dǎo)致肌肉痙攣和運動能力下降，致而傷害身體。人體實際上是一個耗散結(jié)構(gòu)，通過能量耗散，從而讓身體強健。華為任正非說，劉翔為什么能成為世界冠軍？他得天天吃牛肉，但吃了牛肉如果不運動，那他豈不成了胖子？不斷攝入能量，又不斷耗散能量，如此才能成為世界冠軍。自然，這個過程中劉翔也沒少耗散汗水。

　　耗散，說白了就是組織學(xué)習(xí)，任何組織的成長，都是通過耗散來完成的。企業(yè)和人體一樣，也是一個耗散體，也需要耗散。一些企業(yè)在開源方面遇到困難的時候，習(xí)慣性地通過降運營成本來緩解經(jīng)營壓力，因為相比賺錢，省錢似乎來得更容易，這顯然有違耗散原理。不開源，就相當(dāng)于劉翔不吃牛肉、不喝水啊，靠減少劉翔的運動量，能造就世界冠軍嗎？同樣的道理，企業(yè)靠停止或減少進(jìn)攻，怎么能成就企業(yè)的成功呢？不從本質(zhì)上去解決開源的問題，簡單通過節(jié)流的手段，不過是以抑制組織活力的方式，為我們創(chuàng)造了一種短期盈利的經(jīng)營假象。企業(yè)發(fā)展是一個持續(xù)學(xué)習(xí)的過程，未來不是過去的延長線，發(fā)展過程中，企業(yè)總會遇到各種新情況、新問題，需要不斷地進(jìn)行學(xué)習(xí)和試錯，這個學(xué)習(xí)和試錯，其實就是耗散，通過耗散，才能找到應(yīng)對新情況、新問題的辦法。從管理的角度講，我們不可能建立一個讓員工不犯錯的機制，即便是重復(fù)性的工作，員工也會犯錯，犯錯是企業(yè)的常態(tài)，管理上唯一可行的，是建立一個在一定時間窗口期內(nèi)讓問題樣本快速呈現(xiàn)并快速糾錯的機制，這就是企業(yè)的新陳代謝過程，或者叫自我批判。如果把運營成本的水分?jǐn)D得干干的，企業(yè)怎么新陳代謝？如何維系組織的活力和創(chuàng)造的激情？就像擰毛巾一樣，擰到毛巾里面一點水都不藏，這個力就太大了，整個毛巾就會被擰斷。所以企業(yè)生存發(fā)展的根本出路是開源，不斷從外部獲得能量，這樣企業(yè)才有耗散的條件。任正非說，華為就是舍得花錢，但華為就是有花不完的錢。華為其實是遵循了耗散原理，懂得開源的重要性。

　　不斷為耗散結(jié)構(gòu)注入負(fù)熵，開源才有負(fù)熵。開源關(guān)鍵是創(chuàng)造價值，創(chuàng)造價值關(guān)鍵是擊中客戶痛點。很多人不去分析客戶痛點，一廂情愿地向客戶兜售所謂的解決方案、產(chǎn)品和服務(wù)，這就是王婆賣瓜、自賣自夸。這里我們要搞清楚兩個概念，一個是痛點，一個是甜點，痛點是雪中送炭，甜點是錦上添花。什么是痛點，什么是甜點？比如一家開發(fā)人力資源管理軟件的公司，如果純粹做這個軟件，幫助企業(yè)提升人力資源管理效率，這就是甜點，企業(yè)其實可買可不買，因為人家手工也可以完成相關(guān)工作；但如果這個軟件能夠有效對接企業(yè)的生產(chǎn)計劃和外部勞動力市場，幫助企業(yè)解決招工難、用工荒的問題，這就是擊中了客戶痛點，該公司不光可以賣更多的軟件，還可以賣人力資源獲取等增值服務(wù)；軟件就成為了流量產(chǎn)品，可以大量接入客戶，增值服務(wù)可以作為價值產(chǎn)品，賺取利潤。怎么找客戶痛點？關(guān)鍵是分析客戶價值鏈，客戶價值鏈中的薄弱環(huán)節(jié)（或者叫場景），就是客戶痛點，所以要從客戶的價值鏈中來，到客戶的價值鏈中去，專注于為客戶創(chuàng)造價值。一定要有場景思維，場景產(chǎn)生風(fēng)險，風(fēng)險產(chǎn)生恐懼，恐懼產(chǎn)生需求，需求產(chǎn)生交易，交易產(chǎn)生價值。

　　以市場為導(dǎo)向，但要謹(jǐn)防被市場帶了節(jié)奏。量入為出是我們的慣常思維，但企業(yè)如果沒有基于時空的思維，被動地被市場帶了節(jié)奏，就會墜入經(jīng)營陷阱。比如養(yǎng)殖行業(yè)有個反周期成長率，在市場低谷期如果不加大投入，到了市場機遇期，就沒有占領(lǐng)市場的能力，只能看著別人成功。任何能力的發(fā)育，都有一個過程，能力建設(shè)都是瞄準(zhǔn)未來的，不是瞄準(zhǔn)今天的市場狀況。企業(yè)守住生存底線沒有錯，但同時也要不惜代價，爭奪戰(zhàn)略制高點。任正非曾經(jīng)說過，上甘嶺雖然不打糧食，但上甘嶺要是丟了，就沒有打糧食的地方了。在那些邊際收益小于或等于邊際成本的地方，從短期看可能減少了公司的利潤，但從長期看會增加公司未來的競爭力，有利于公司未來的成長。

　　發(fā)展是解決一切問題的總鑰匙。開源意味著做大規(guī)模，做大規(guī)模意味著需要更多的負(fù)熵，企業(yè)發(fā)展就是從負(fù)熵到規(guī)模，再從更多的負(fù)熵到更大的規(guī)?！@樣螺旋式上升。

　　02不是所有的耗散都指向成功，力量和力量的運用很關(guān)鍵

　　形不成力量的努力毫無意義。很多人對聚沙成塔、集腋成裘之類的話深信不疑，這句話其實具有很大的誤導(dǎo)性。我們來看一個數(shù)學(xué)公式：（1+0.01）365=38，很多人據(jù)此得出結(jié)論，認(rèn)為只要每天進(jìn)步一點點，一年就會大跨越，但事實上，辛勤勞作一年，一無所獲者比比皆是，什么原因？因為在這個公式中，起關(guān)鍵作用的是那個1，不聚焦在那個1上進(jìn)行點點滴滴的努力，最后根本形不成可擊穿的力量。

　　擊穿的前提是能量聚焦。我們來看一些企業(yè)的作為，就很容易知道這些企業(yè)為什么做不起來，典型情形有：一類，靠節(jié)約而不是靠投入來勉強維持；一類，烙大餅似的，戰(zhàn)線拉的太長；一類，因看見而相信，不見兔子不撒鷹；一類，涉足與主業(yè)不相關(guān)領(lǐng)域，搞多元化……所有這些，都違背了能量和能量運動的基本規(guī)律，怎么能做大企業(yè)？用能量和能量運動來看華為的管理，就會非常通透。比如壓強原理，在作用力一樣的情況下，面積越小，越容易擊穿；在戰(zhàn)略機會點上，華為強調(diào)“范弗利特”彈藥量“狂轟濫炸”，就是說你的彈藥量不夠，城墻口你是炸不開的；另外，像華為的針尖戰(zhàn)略，跟壓強原理是一樣的，就是把作用力作用在針尖大的地方；“力出一孔，利出一孔”，講的也是如何把全體員工的力量匯聚起來，形成合力。多元化的企業(yè)很多為什么做不大？原因是能量分散了，每一個地方都要消耗能量，每一個產(chǎn)業(yè)想象很容易做，但實際上不是那么容易。華為做一個產(chǎn)業(yè)都是十年磨一劍，持續(xù)耕耘，盲目多元化，就是違反了能量和能量運動的基本規(guī)律。這里面，企業(yè)家的定力很重要，要能經(jīng)得起外部市場的誘惑。

　　同心圓發(fā)展戰(zhàn)略，圍繞核心能力發(fā)育新業(yè)務(wù)。就是說，企業(yè)要在自己的核心能力生長點上，孵化新業(yè)務(wù)，在發(fā)展壯大過程中，碰到一個有廣闊市場前景的特定場景，可以圍繞這個特定場景，創(chuàng)造一個新的商業(yè)機會。核心能力好比樹干，樹干要不斷變粗；新業(yè)務(wù)好比樹枝，新業(yè)務(wù)要長在樹干上。同時千萬要注意，多元化的前提是有糧倉，主業(yè)掙錢了，才有孵化新業(yè)務(wù)的底氣，就像人走路一樣，一只腳站穩(wěn)了，再邁另一只腳。華為用了二十多年的時間，聚焦在網(wǎng)絡(luò)通信領(lǐng)域，網(wǎng)絡(luò)通信發(fā)展到一定的規(guī)模之后，2009年，華為衍生出企業(yè)業(yè)務(wù)和消費者業(yè)務(wù)。大家看到現(xiàn)在華為還發(fā)展了車BU業(yè)務(wù)，以及云計算、大數(shù)據(jù)等業(yè)務(wù)。華為的業(yè)務(wù)雖然在不斷地多元化，但所有的業(yè)務(wù)，它的核心的能力其實是一樣的，都是通信，一個是CT，一個是IT，合起來就是華為自己說的ICT領(lǐng)域，這樣華為的核心能力就可以進(jìn)行更大規(guī)模和更大范圍的復(fù)制，產(chǎn)出效益就遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一般的企業(yè)，企業(yè)的核心競爭力就會越來越強，盈利能力就越來越好，原因是減少了大量的學(xué)習(xí)成本。所以一定要順著自己的核心能力去發(fā)育業(yè)務(wù)，這是我們的最強項，要用自己的長項跟別人的短處去競爭，而不要用短處跟別人的長處去競爭。新業(yè)務(wù)一開始可能不宜定位為主航道和以擴張為目標(biāo)，新業(yè)務(wù)如果不是建立在強大的基礎(chǔ)上，就成了純粹的多元化。新業(yè)務(wù)必須先以生存為目標(biāo)，來構(gòu)建自己的發(fā)展軌跡，依托主業(yè)優(yōu)勢，做強以后，再慢慢變成公司新的主航道。也就是說，企業(yè)要按照創(chuàng)業(yè)規(guī)律，新業(yè)務(wù)要先贏利，再用自己的贏利來支撐后續(xù)的發(fā)展，否則企業(yè)就很容易收縮。

　　千萬別把市場錯誤地當(dāng)成了機會。一些有錢就任性的企業(yè)，最容易犯這種錯誤，頭腦一發(fā)熱，把靠運氣賺來的錢，最后靠能力給輸光了。在市場和機會之間，橫亙著一樣?xùn)|西，叫能力，沒有能力，市場就是市場，有了能力，市場才成為機會，沒有能力，市場再大，和我們有什么關(guān)系？構(gòu)建能力的目的是創(chuàng)造機會，引導(dǎo)消費。跟隨他人，發(fā)育能力，充其量叫抓住機會，抓住機會是后進(jìn)者；從0到1，或者從1到N，保持適度領(lǐng)先，叫創(chuàng)造機會，創(chuàng)造機會才是先驅(qū)者。抓住機會，容易陷入內(nèi)卷化市場競爭；創(chuàng)造機會，才能脫離競爭，從而獲得溢價能力。

　　一個時期，專注于一個中心。什么都想要，最后什么都得不到。一些企業(yè)考核KPI，動輒十幾個甚至幾十個，這就未免太搞笑了，KPI越多，力量就越分散，目標(biāo)就越難達(dá)成，這應(yīng)該成為常識，可很多人偏要違反常識。就某個特定時期的某個特定業(yè)務(wù)而言，企業(yè)到底要規(guī)模還是要利潤？這個二元方程，很多高層其實都不容易解，卻要基層干部去解，基層干部眼睛豈不成了“散光”？華為既不追求利潤最大化，也不追求規(guī)模最大化，而是追求一定利潤率水平上的成長最大化，這樣就把二元方程一下子變成了一元方程，員工解一元方程就好解了。一家企業(yè)之前是考收入的，大項目有專業(yè)的商務(wù)評審，因而利潤有控制手段，不需要考核。2020年突然疫情來了，怎么考核才有效？疫情期間收入存在很大的不確定性，分析之后，企業(yè)認(rèn)為考市場份額最靠譜，就是不管市場怎么變化，企業(yè)必須確保市場份額增長，特定時期的考核調(diào)整，抓住了主要矛盾和矛盾的主要方面，雖然只有一個指標(biāo)，卻擊中了企業(yè)經(jīng)營的痛點。

　　03快速決策，及時糾偏，錯過的成本大于犯錯成本

　　未來只能預(yù)測，不能預(yù)見。華為認(rèn)為，公司未來的發(fā)展實際上是不清晰的，是整個社會和環(huán)境同時在設(shè)計公司，我們不可能理想地確定未來結(jié)果是什么。任正非說，我們的戰(zhàn)略規(guī)劃辦，是研究公司3~5年的發(fā)展戰(zhàn)略，不是研究公司10年、20年之后的發(fā)展戰(zhàn)略，我不知道公司是否能夠活過20年，如果誰要能夠說出20年之后華為做什么的話，我就可以論證：20年后人類將不吃糧食，改吃大糞……企業(yè)如何在不確定性中尋找確定性？恐怕可行的方法，還是遵循實踐優(yōu)先原則，大膽假設(shè)，小心求證，頂層設(shè)計與摸著石頭過河相結(jié)合，不斷進(jìn)行否定之否定。按照任正非的說法，就是試探式進(jìn)攻，先隨便亂開一槍，讓子彈飛，然后再打一炮，看有幾只鳥飛出來沒有，再進(jìn)行大的戰(zhàn)略決策。

　　不存在科學(xué)的決策。一些企業(yè)的管理者在碰到需要決策的場合，不敢決策，甚至顯得有些優(yōu)柔寡斷。為什么會出現(xiàn)這樣的情況？根本原因還是心里沒底，不好判斷。這其實是一種追求完美的心態(tài)，總想找一個萬全的決策，實際上這是不現(xiàn)實的。有的管理者特地安排下屬去做各種數(shù)據(jù)收集和分析，僅僅是為了讓自己的決策顯得更有依據(jù)，這些數(shù)據(jù)看似“可靠”，其實只是一劑心理安慰，這些基于過去的數(shù)據(jù)，怎么能確保算出未來？可以說，現(xiàn)實中根本就不存在科學(xué)的決策。所有的決策，本質(zhì)上是一種對賭行為，沒有風(fēng)險，就不存在決策，其中利益的取舍，才是決策的重點和難點，企業(yè)如果想贏，前提是敢輸。企業(yè)要克服的是，越是在某個方面實力強大，越容易產(chǎn)生路徑依賴，越是重資產(chǎn)，越難進(jìn)行自我否定和掉頭。

　　快速決策，及時糾偏。其實所有的決策，首先不是基于數(shù)據(jù)，而是基于見解，有了見解，然后順著見解去收集數(shù)據(jù)，因此決策都有一定程度上的經(jīng)驗和主觀的成分，決策都是不完整的。經(jīng)營管理的任務(wù)是對經(jīng)營管理規(guī)律的承接和摸著石頭過河，管理在短期的忽左忽右，其實是對企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的無限逼近。比如2009 年，華為進(jìn)軍企業(yè)業(yè)務(wù)，當(dāng)初華為想復(fù)制運營商的業(yè)務(wù)模式，提出要招聘兩萬只“小老虎”去搶糧食，把很多經(jīng)銷商嚇得半死。一上來就想搶占制高點，這絕對是對自身能力的一種誤判，結(jié)果“小老虎”招了很多，卻找不到目標(biāo)客戶在哪里，華為又不得不把這些“小老虎”再輸送給社會，為此交了不少學(xué)費。然而，華為自我批判的能力還是很強的，形勢不對立馬掉頭，提出了“堅持被集成”的理念，即團結(jié)經(jīng)銷商來發(fā)展企業(yè)業(yè)務(wù)，自此業(yè)務(wù)才開始止跌回升。我們大可不必嘲笑決策者的決策水平，因為過往的成功不是未來前進(jìn)的可靠向?qū)АQ策需要經(jīng)驗做背景，但如果決策太過依賴過往的經(jīng)驗，則又可能犯經(jīng)驗主義的錯誤，比較可行的辦法，就是快速決策，及時糾偏。所有的決策，最好給未來留有余地，一旦有偏差，可以及時調(diào)整。

　　04有效耗散需要“場效應(yīng)”

　　構(gòu)建“矢量場”，讓組織有方向。今天的結(jié)果，緣于我們過去的認(rèn)知；同理，今天的認(rèn)知，決定我們明天的結(jié)果。因此企業(yè)要懂得描繪未來圖景，用未來牽引現(xiàn)在，否則員工心里只有“贏”，沒有“意贏”。但未來是一種可能，不是事實，因此未來只能用故事來承載。很多優(yōu)秀的企業(yè)，都懂得給員工講故事，描繪愿景，同時也有不少企業(yè)，比較“實誠”，不喜歡給員工講故事，原因是擔(dān)心別人不信。不妨逆向思考一下，大家都信的東西，還用講嗎？不信的東西，才需要講啊，現(xiàn)實中，多數(shù)人是“近視”的，看不到詩和遠(yuǎn)方。所以信不信不重要，關(guān)鍵是通過一個個勝仗和利益兌現(xiàn)，讓愿景不斷成為現(xiàn)實，自然越來越多的人就信了。華為在這方面有很強的反向營銷能力，事業(yè)好的時候，華為會強化危機教育，任正非會說，我天天思考的是失敗，我對成功視而不見，泰坦尼克號就是在一片歡呼聲中出的海，目的是要居安思危，贏取更大的勝利。但當(dāng)事業(yè)可能出現(xiàn)轉(zhuǎn)折的時候，華為肯定會未雨綢繆，拼命給員工鼓舞士氣，讓員工對未來充滿信心。試想，沒有了“心勝”，何來現(xiàn)實的勝利？

　　戰(zhàn)術(shù)千萬條，好戰(zhàn)第一條。走到一些企業(yè)，發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，管理者一進(jìn)會場，與會人員立馬鴉雀無聲，連針掉到地上都能聽到。不用說，這個企業(yè)的組織氛圍，就是以領(lǐng)導(dǎo)為中心的氛圍，開會大家都這么小心翼翼，可想而知，員工在工作中一定是收斂的，這樣的組織不可能有活力，更不可能有創(chuàng)造力，因為大家心里面第一反應(yīng)是怕犯錯，犯錯了，就意味著承擔(dān)責(zé)任和被責(zé)罰。企業(yè)如果真想營造一種員工愿意接受挑戰(zhàn)，召之即來、來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝的氛圍，首先就應(yīng)該免除員工的后顧之憂，讓員工不怕犯錯，愿意干是干好的前提。一般來說，由于能力造成的錯誤，都是可以免責(zé)的，由于態(tài)度和責(zé)任心造成的錯誤，才予以追責(zé)。

　　不信任是一種糾錯機制。一些企業(yè)充斥著對員工不信任的氛圍，給員工的感覺非常不好，既然組織不信任我，那我干嘛要努力呢？而上級一般是這么想的，要讓我相信，下屬得不斷做出成績來證明自己，我看見了，我才相信。但從員工的角度看，這就相當(dāng)于投名狀，如果一個企業(yè)老要下級向上級交投名狀，員工會認(rèn)為不值得，有誰愿意在一個不被上級信任的環(huán)境中工作？一個組織，如果彌漫著不信任的氛圍，員工在里面是沒有歸屬感的。團隊是一個互賴矩陣，沒有信任作為基石，不可能有良性的團隊合作。所以一個好的組織文化，應(yīng)該是上級給團隊成員創(chuàng)造一種信任的氛圍，鼓勵團隊成員大膽工作，相信大家一定會干出成績，只有相信大家，大家才會做出組織期望的成果。所謂不信任，是說人是可能會犯錯誤的，要去建立機制，管理好大家的行為邊界，讓大家從心所欲不逾矩，超過了邊界才不信任。所以不信任不是對人不信任，而是建立一種糾錯機制，防止人犯原則性的錯誤，這是上級應(yīng)該去履行的責(zé)任，不能把自己應(yīng)盡的責(zé)任，變成了下級的投名狀。

　　賦能的前提是賦權(quán)。沒有權(quán)力，什么事情都做不成。每個員工都有權(quán)力意志，問題是企業(yè)是不是給員工提供了表現(xiàn)其權(quán)力意志的機會？組織設(shè)計講求責(zé)、權(quán)、利對等，但很多人忽略了，賦能的前提是賦權(quán)。首先是思想權(quán)，鼓勵員工大膽去想，允許奇思異想；然后是表達(dá)權(quán)，責(zé)任在身，員工難免有顧慮和訴求，要允許人家講出來，說錯了也沒關(guān)系，思想通了，工作才能做到位，思想不通，力量就會分散；最后是行為權(quán)，員工有權(quán)選擇履責(zé)所對應(yīng)的行為，以及行為背后所需要的組織資源。一個好的領(lǐng)導(dǎo)者，在和員工相處的時候，要懂得傾聽、示弱、認(rèn)可與鼓勵、積極反饋、建設(shè)性批評……要讓領(lǐng)導(dǎo)者的個人成就欲走開，打開全體員工的“云計算”，拾眾人之智，形成開源的智慧型組織。每個人的計算當(dāng)量之和，必定遠(yuǎn)大于領(lǐng)導(dǎo)者個人的計算當(dāng)量。

　　構(gòu)建不平等，創(chuàng)造矛盾，引導(dǎo)矛盾，而不是消滅矛盾。有些管理者害怕面對矛盾，認(rèn)為有矛盾就是工作沒做到位的表現(xiàn)，這種認(rèn)知是非常膚淺的。事物要在矛盾的運動中前進(jìn)，沒有了矛盾運動，事業(yè)如何滾滾向前？電位差、水位差就是矛盾，沒有電位差，哪來電流；沒有水位差，如何發(fā)電？所以真正成功的管理者，都懂得想辦法去構(gòu)建組織的勢能，然后把這種勢能轉(zhuǎn)化為組織的動能。企業(yè)是功利組織，功利組織的特點是講效率，而不是講公平。我們看醫(yī)院的門診，好的醫(yī)生，掛號要排隊；不好的醫(yī)生，門可羅雀。企業(yè)和門診一樣，機會永遠(yuǎn)傾向貢獻(xiàn)大的員工，鞭打快牛而不是鞭打慢牛。企業(yè)很多做法看似不公平，其實很合理。新員工轉(zhuǎn)正以后，就與相同層級的老員工站在同一條起跑線上接受挑成，這公平嗎？不公平，但企業(yè)就是要通過這種從林法則，倒逼新員工快速成長。企業(yè)從社會上獲取人才的機會成本逐年上升，導(dǎo)致新老員工之間出現(xiàn)工資倒掛現(xiàn)象，這顯然不公平，可是企業(yè)如果不引進(jìn)人才，將如何可持續(xù)發(fā)展？企業(yè)唯一要做的，就是把這種倒掛的勢能，轉(zhuǎn)化為員工沖鋒的動能，做出了業(yè)績，就解決倒掛，沒做出業(yè)績，就一直倒掛。對企業(yè)來說，絕對客觀的公平是不存在的，公平只存在于組織公認(rèn)的價值標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范體系中，并隨價值標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范體系的演變而演變。與其靜態(tài)地討論公平，還不如提高企業(yè)的效率，效率可以對公平起到很好的降維管理效果。矛盾是員工欲望的表現(xiàn)形式，員工欲望好比朵朵浪花，企業(yè)家的使命，是把朵朵浪花匯聚成江河湖海，以奔騰的江水，成就萬家燈火。