真正有效的管理，都是簡單的

這里我們不妨對企業(yè)做一個形象的描繪：企業(yè)經(jīng)營宛如滾滾長江，在奔騰入海的過程中，必然伴隨著泥沙俱下，有問題很正常，只要在正確的目標牽引下滾滾向前，過程中的問題都將不再成為問題。但現(xiàn)實中一些管理者好像天生有潔癖，成天拿著顯微鏡找問題，舍本逐末。企業(yè)很多問題是過程性和階段性的，毋需解決卻非要解決，就是無效做功。企業(yè)能消滅所有的問題嗎？物理學告訴我們，孤立系統(tǒng)的熵值，永遠是增加的，也就是說企業(yè)的問題永遠也解決不完，管理者千萬不能有除惡務盡的思想，否則除惡務盡本身也因無謂消耗了企業(yè)的能量而成為惡。管理者一旦養(yǎng)成了盯著問題不放的習慣，就可能染上管理近視癥，陶醉于局部最優(yōu)而罔顧了全局。企業(yè)經(jīng)營關(guān)鍵不在解決問題，而在提出正確的問題，把資源分配給機會而不是問題，不斷給企業(yè)輸入負熵，以抵消企業(yè)熵增。因此管理者必須經(jīng)營思維大于管理思維，經(jīng)營是目的，管理是手段，管理為經(jīng)營服務。當然不是說管理者從此毋需關(guān)注問題，而是說所有的問題必須對經(jīng)營有促進，才可構(gòu)成一個需解決的問題。

把企業(yè)當成計算機，期望用指令和數(shù)字來實現(xiàn)對企業(yè)的全部控制，典型實踐當屬美國的“藍血十杰”。

“藍血十杰”的故事說明當絕對的邏輯和數(shù)字控制了一切的時候，人已事實上淪為邏輯和數(shù)字的奴隸，企業(yè)再難喚起讓產(chǎn)品融合人性之美的企圖心和想象力。在大數(shù)據(jù)時代正在到來的今天，尤其值得我們警醒，大數(shù)據(jù)不可能取代人的動機、想象、創(chuàng)意和決策，充其量可以為我們提供更為精準、隨時迭代的決策分析。

“藍血十杰”已然成為歷史煙云，但“藍血十杰”的故事今天仍在上演。比如一些企業(yè)每年不遺余力地安排人員編寫和維護崗位說明書，形成的文檔可謂汗牛充棟，但當問及這些文檔到底給企業(yè)帶來哪些價值時，大家往往三緘其口，因為很多人已麻木于每天有工作，而不是有成果?，F(xiàn)代企業(yè)面對動態(tài)多變的外部經(jīng)營環(huán)境，每天都有新情況新問題出現(xiàn)，組織內(nèi)環(huán)境必須是動態(tài)和與時俱進的。一些人坐在辦公室想當然地“編程”來指導其他人的工作，可以想見其中不知有多少胡編亂造的成分。企業(yè)運作類似于踢足球，崗位之間的配合和補位，與球員之間的配合和補位同理，如果一紙說明書就能有效指導球隊運作，那足球比賽未免太沒有刺激、懸念和想象空間了。不管崗位說明書多么清晰，實際運作中崗位之間都會存在大量的盲區(qū)和灰色地帶，崗位說明書恰恰可能會助長一些人的本位主義思想，甚至淪為一些人以界面不清晰為由推卸責任的護身符。企業(yè)與其大費周章地編寫和維護崗位說明書，還不如建立一種能激發(fā)主動性的利益共同體或事業(yè)共同體機制，并對各自的核心職責做出大致的安排，讓團隊成員在具體業(yè)務實踐中通過組織學習，與時俱進地進一步找到適合他們的運作規(guī)律，在日常工作的磨合中，自覺形成適度跨界、相互補位、主動當責和不推諉的工作文化。

一些企業(yè)熱衷于在內(nèi)部推行按單交付，理由是按單交付可以按業(yè)務顆粒管理員工的工作量和工作結(jié)果，核算業(yè)務成本，傳遞經(jīng)營壓力，提高經(jīng)營效率。事實真如此嗎？實際上企業(yè)在這方面鮮有成功案例！邏輯上正確的事情，經(jīng)營上未必正確。按單交付如何確定每個派單的定價？定價就是經(jīng)營，傳遞經(jīng)營壓力繞不開定價。業(yè)務顆粒不可能都是標準的、事先設計好了的，因此定價絕對是一項頻繁而復雜的工作，中間必然產(chǎn)生大量的管理成本。作坊為什么難以做大而企業(yè)可以做大？根源在于作坊凡事涉及定價，導致內(nèi)部交易成本太高，而企業(yè)可以通過績效文化等方式，替代價格機制，讓內(nèi)部交易成本大幅降低，使企業(yè)運作更順暢，團隊協(xié)作更容易?？梢哉f，按單交付是把企業(yè)撥回到了作坊時代，是把工具最大化，在實踐層面根本無法達到企業(yè)的經(jīng)營目的。只要稍加分析，我們就能發(fā)現(xiàn)按單交付存在重大缺陷。

總之企業(yè)可以容許不同經(jīng)營單元間粗顆粒核算，但絕不可以把日常業(yè)務活動都拿來作為核算計量單位。在激烈的市場競爭中，企業(yè)必須動態(tài)感知市場和客戶需求的變化，而一線是企業(yè)最敏感的神經(jīng)末梢和執(zhí)行單元，管理如果最終消泯了一線的商業(yè)敏感，必將造成企業(yè)災難性的后果。真不知道這種由內(nèi)而外的、冰冷的調(diào)度式管理，想把企業(yè)帶向何方。

總裁以水到渠成作喻，但他卻錯誤地理解了水到渠成，“渠成”的標志是“水到”，是結(jié)果而不是過程，水到渠成這條成語可謂切中肯綮。修渠如此，經(jīng)營企業(yè)何嘗不是如此？企業(yè)的目標是實現(xiàn)與客戶間的價值交換，沒有結(jié)果，企業(yè)與客戶如何交換？員工與企業(yè)如何交換？可見一切過程要素只是為價值創(chuàng)造提供了可能，唯有結(jié)果（確切地說是客戶和企業(yè)均獲得了價值增加值）才有交換的前提。

因此企業(yè)的核心工作之一，就是確定各經(jīng)營單元的價值定位和業(yè)績目標，驅(qū)動各經(jīng)營單元窮盡各種過程手段，確保結(jié)果達成。目標代表了管理者對經(jīng)營結(jié)果的承諾，過程代表了管理者如何兌現(xiàn)承諾；目標相對穩(wěn)態(tài)，過程相對動態(tài)；目標需要考核，過程需要糾偏。只要目標符合預期，過程沒有大的偏離，企業(yè)就應大膽授予管理者在過程管理上的靈活機動權(quán)，因為未來充滿了不確定性和變化，如果沒有“將在外君命有所不受”的機制，管理者的能動性和創(chuàng)造性就得不到應有的發(fā)揮。過程管控總的原則是，觸發(fā)管控的信號必須源于真實過程的偏差而不是事先設定的虛擬過程。各經(jīng)營單元如果達成了經(jīng)營結(jié)果，且過程沒有原則性問題，就可以在很大程度上獲得過程管控豁免權(quán)；如果經(jīng)營結(jié)果達不到預期，就有必要進行有針對性的過程管控。

《大學》開篇有云：“大學之道，在明明德，在親民，在止于至善。”大意是說成人學習之道，在于懂得自我參悟而使自己有所收獲，在于把參悟所得應用于生活實踐，并接受實踐的檢驗，在于達到預期的結(jié)果就可以了，沒必要追求盡善盡美。這些穿越時空的思想，難道不應讓我們?nèi)粲兴?、若有所悟嗎?/span>

以上是企業(yè)精細化管理的真實圖景。無論精細化管理理論的提出者當時的初衷是什么，很多企業(yè)打著精細化管理的旗號最后自食其果卻是不爭的事實。無論是解決問題，還是“指令 數(shù)字”，抑或過程管控，我們都應上升到經(jīng)營層面來看管理的意義和作用，企業(yè)要的是卓越經(jīng)營，而不是卓越運營，是否促進企業(yè)經(jīng)營是檢驗管理有效性的標尺。管理切忌過度，極致的管理，就是極致的傷害。從企業(yè)實踐來看，真正有效的管理，都是簡單的，企業(yè)是效率組織，不簡單就沒有效率。

《道德經(jīng)》第九章，多角度為我們列舉了物極必反的例子，告誡我們要懂得“知止”，即知道我們真正想要達到的結(jié)果。第一章里我們已經(jīng)講到，存在智慧的本質(zhì)是平衡，存在智慧的目標是存在本身，換言之，凡是讓萬物超出了平衡極限的做功，就是無效做功，就會帶來熵增，熵增到一定程度，必然走向事物的反面。