丁守海，1998-2004年在華為技術(shù)有限工作市場(chǎng)部和人力資源部工作，擁有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)。2004年到中國(guó)人民大學(xué)讀博，2007年畢業(yè)留校任教，2014年破格晉升為教授，現(xiàn)為中國(guó)人民大學(xué)應(yīng)用經(jīng)濟(jì)學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師，中國(guó)勞動(dòng)學(xué)會(huì)常務(wù)理事，國(guó)家自然科學(xué)基金委員會(huì)工商管理學(xué)部評(píng)委，兼中國(guó)郵政、正大集團(tuán)等多家企業(yè)管理顧問(wèn)。著有《人力資源管理實(shí)操十一講》、《公司治理與股權(quán)激勵(lì)》。
一、薪酬的四個(gè)層次組成
1、薪酬=物質(zhì)薪酬+非物質(zhì)型薪酬
2、物質(zhì)薪酬=直接薪酬+間接薪酬
3、直接薪酬=固定薪酬+浮動(dòng)薪酬
4、浮動(dòng)薪酬=短期薪酬+中期薪酬+長(zhǎng)期薪酬
二、薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)滿足三個(gè)原則
1、競(jìng)爭(zhēng)性——不同企業(yè)之間的比較
2、公平性——不同崗位之間的比較
3、激勵(lì)性——不同任職者間的比較
三、通過(guò)優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，提高招聘薪資的競(jìng)爭(zhēng)力
1、企業(yè)為什么總招不到業(yè)務(wù)員？
2、競(jìng)爭(zhēng)性薪酬=高工資？
3、在不漲薪的前提下，能否提高招聘薪資的競(jìng)爭(zhēng)力？——優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)
4、案例：華為的競(jìng)爭(zhēng)性薪酬策略暗藏玄機(jī)
四、職能部門(mén)的激勵(lì)型薪酬設(shè)計(jì)
1、薪酬倒掛引起的反思——為什么新招員工的工資比老員工還高？
2、構(gòu)建工資調(diào)整通道——基于3p原則的薪酬結(jié)構(gòu)
3、以崗定薪——如何簡(jiǎn)化崗位評(píng)估？
4、績(jī)效加薪——加薪不加薪，讓年度業(yè)績(jī)說(shuō)話
5、績(jī)效工資——月考核對(duì)浮動(dòng)工資的影響
五、業(yè)務(wù)人員的激勵(lì)型薪酬設(shè)計(jì)
1、提成制可能已失效——業(yè)務(wù)員為什么會(huì)躺在現(xiàn)有業(yè)績(jī)上睡大覺(jué)？
2、對(duì)提成制的改造
3、對(duì)優(yōu)秀業(yè)務(wù)員，漲底薪VS漲序列津貼？
4、案例：如何通過(guò)分級(jí)管理對(duì)業(yè)務(wù)員進(jìn)行多元化激勵(lì)？
六、研發(fā)人員的激勵(lì)型薪酬設(shè)計(jì)
1、研發(fā)人員難管理，是一個(gè)普遍的話題——德魯克說(shuō)
2、研發(fā)人員拿標(biāo)準(zhǔn)工資，合適嗎？
3、如何使研發(fā)人員薪酬與研發(fā)業(yè)績(jī)掛鉤？——研發(fā)業(yè)績(jī)的衡量
4、案例：某生物制劑企業(yè)研發(fā)人員的阿米巴薪酬模式
七、項(xiàng)目人員的激勵(lì)型薪酬設(shè)計(jì)
1、項(xiàng)目獎(jiǎng)金如何與項(xiàng)目效益掛鉤？
2、節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)金的核算
3、對(duì)項(xiàng)目人員的捆綁式激勵(lì)——以項(xiàng)目跟投與劣后責(zé)任為例
4、項(xiàng)目人員的激勵(lì)創(chuàng)新——以華為的PK制薪酬為例
八、做好股權(quán)激勵(lì)，激發(fā)關(guān)鍵人才
1、激勵(lì)關(guān)鍵人才，光靠工資和獎(jiǎng)金是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的
2、股權(quán)激勵(lì)的模式——上來(lái)就給實(shí)股激勵(lì)，合適嗎？
3、股權(quán)激勵(lì)的動(dòng)態(tài)性——如何防止員工拿到股權(quán)激勵(lì)后就變懶？
4、案例：華為是怎么做股權(quán)激勵(lì)的？
九、用好輔助性薪酬，四兩撥千斤
1、精神激勵(lì)也是薪酬——怎么把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)有機(jī)結(jié)合起來(lái)？
2、發(fā)揮好津貼的指揮棒作用——怎么讓員工心甘情愿地長(zhǎng)期駐外出差？
3、不要小視福利的作用——華為是怎么讓員工高高興興加班的？
