【課程背景】
華為輪值董事長(zhǎng)徐直軍說(shuō)：如果資源是無(wú)限的，那么我們不需要戰(zhàn)略管理，但很遺憾任何組織的資源都是有限的。很多人說(shuō)戰(zhàn)略是一門藝術(shù)，但戰(zhàn)略管理卻是一門科學(xué)。無(wú)可否認(rèn)，當(dāng)今社會(huì)像任正非、馬云，包括已經(jīng)故去的喬布斯這些大牛，都是非常優(yōu)秀的戰(zhàn)略家。但是如果讓他們這些人針對(duì)某一個(gè)行業(yè)做出自己的戰(zhàn)略選擇，我相信得出的戰(zhàn)略一定是不一樣的。那么哪個(gè)人的戰(zhàn)略是好的戰(zhàn)略呢？
答案是， 誰(shuí)能把它執(zhí)行落地，誰(shuí)就是好戰(zhàn)略。 不能落地的，統(tǒng)統(tǒng)都是口號(hào)。所以戰(zhàn)略必須要跟執(zhí)行結(jié)合起來(lái)，這樣才能夠真正有說(shuō)服力。華為的發(fā)展歷程在外界看來(lái)像個(gè)奇跡，因?yàn)樗坪踉诿恳粋€(gè)重大的歷史關(guān)口，都在做了很正確的選擇。
2002年引入美世公司的VDBD模型；
2004年引入戰(zhàn)略地圖解碼工作坊；
2006年引入IBM公司的BLM模型；
經(jīng)過(guò)多年內(nèi)化和實(shí)踐，逐步完善了業(yè)務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略模型，現(xiàn)已成為全公司全體用于戰(zhàn)略制定與執(zhí)行連接的
方法與平臺(tái)—— 華為戰(zhàn)略管理的流程框架DSTE。
企業(yè)在不同的發(fā)展階段，如何確定符合自身實(shí)際的戰(zhàn)略規(guī)劃而不是寫在墻上的標(biāo)語(yǔ)口號(hào)？如何將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)通過(guò)層層分解落實(shí)到各個(gè)崗位績(jī)效計(jì)劃和承諾中？
清晰、科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃，細(xì)致、可行的戰(zhàn)略解碼，是企業(yè)從戰(zhàn)略到執(zhí)行、建設(shè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要保障。很多企業(yè)的各層級(jí)員工績(jī)效計(jì)劃往往是空中閣樓、流于形式，是因?yàn)楹雎粤藨?zhàn)略解碼工作。我們說(shuō)“戰(zhàn)略解碼是績(jī)效管理的前提，績(jī)效管理是戰(zhàn)略落地的閉合！”
本課程以華為DSTE（develop strategy to exection）“從戰(zhàn)略到執(zhí)行”模型為方法，解剖華為通過(guò)成功戰(zhàn)略解碼打通從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略執(zhí)行的背后邏輯。
采用訓(xùn)戰(zhàn)營(yíng)模式，以企業(yè)自身為案例，通過(guò)案例剖析、學(xué)員研討、組織學(xué)習(xí)等多種形式，帶領(lǐng)大家重新理解和審視戰(zhàn)略，掌握戰(zhàn)略解碼的有效方法和工具，讓企業(yè)“方向大致正確，組織充滿活力“。
【培訓(xùn)課時(shí)】3天，18小時(shí)
【知識(shí)框架】
【課程收益】
1、理解戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)質(zhì)，將企業(yè)有限的自身資源/能力和復(fù)雜多變的外部環(huán)境相匹配，確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；
2、掌握從公司級(jí)戰(zhàn)略到一級(jí)部門、二級(jí)部門乃至關(guān)鍵崗位的自上而下分解和自下而上的溝通理解方法論；
4、掌握戰(zhàn)略管理的通用流程、工具、方法及模板；
5、理解企業(yè)實(shí)踐案例，導(dǎo)入到本企業(yè)中實(shí)踐。
【課程綱要】
第一章：華為的發(fā)展歷程和戰(zhàn)略管理
(一) 華為的戰(zhàn)略管理變革之路
(二) 華為的戰(zhàn)略管理特點(diǎn)
(三) 華為管理的兩大基本原則：以客戶為中心，以目標(biāo)為導(dǎo)向
第二章：華為DSTE戰(zhàn)略管理體系概要
(一) 重新認(rèn)識(shí)流程
(二) 企業(yè)運(yùn)作管理架構(gòu)和流程框架
(三) DSTE開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行整體框架介紹
(四) 戰(zhàn)略規(guī)劃子流程
(五) 年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算子流程
(六) 管理執(zhí)行與監(jiān)控子流程
(七) DSTE的例行運(yùn)作安排
第三章：戰(zhàn)略制定（戰(zhàn)略規(guī)劃SP）
(一) 戰(zhàn)略五看
1. 看宏觀與行業(yè)
2. 看市場(chǎng)與客戶
3. 看競(jìng)爭(zhēng)
4. 看自己
5. 看機(jī)會(huì)
(二) 戰(zhàn)略三定
1. 定戰(zhàn)略控制點(diǎn)
2. 定目標(biāo)
3. 定策略
輸出總體戰(zhàn)略目標(biāo)及關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措
第四章：戰(zhàn)略解碼（年度業(yè)務(wù)規(guī)劃BP）
(一) BEM戰(zhàn)略解碼六步法介紹
(二) 基于戰(zhàn)略地圖解碼的基本過(guò)程
1． 確定公司戰(zhàn)略
2． 戰(zhàn)略澄清
3． 指標(biāo)體系
4． 指標(biāo)分解
5． 績(jī)效承諾
(三) 基于華為的戰(zhàn)略解碼工具應(yīng)用
1. 戰(zhàn)略澄清工具1——BSC平衡計(jì)分卡
1) 財(cái)務(wù)維度
2) 客戶維度
3) 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度
4) 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度
BSC平衡記分卡工具演練
2. 戰(zhàn)略澄清工具2——戰(zhàn)略地圖
1) 基于平衡記分卡構(gòu)建戰(zhàn)略地圖
戰(zhàn)略地圖工具演練
3. 基于華為的戰(zhàn)略解碼工具——OGSM-T分解工具
1) 什么是OGSM-T
2) 如何運(yùn)用OGSM-T做戰(zhàn)略分解
3) OGSM-T的層次關(guān)系
案例：新能源賽道某企業(yè)OGSM-T戰(zhàn)略解碼全過(guò)程
某高科技企業(yè)OGSM-T工具實(shí)操案例
4. 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)CSF導(dǎo)出的工具方法——IPOOC
5. 關(guān)鍵任務(wù)的責(zé)任矩陣工具應(yīng)用與演練
6. 部門重點(diǎn)工作的責(zé)任矩陣工具應(yīng)用與演練
7. 組織與個(gè)人績(jī)效考核表應(yīng)用
年度績(jī)效考核表
員工個(gè)人績(jī)效承諾表
8. 部門績(jī)效解碼的步驟
第一步：解碼學(xué)習(xí)
第二步：撰寫述職報(bào)告
第三步：撰寫部門PBC
第四步：進(jìn)行部門指標(biāo)分解，輸出部門指標(biāo)定義及報(bào)表
第五步：制定部門工作的WBS計(jì)劃
輸出關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措及衡量目標(biāo)
輸出關(guān)鍵任務(wù)及依賴關(guān)系圖
輸出各部門年度重點(diǎn)工作計(jì)劃
第五章:戰(zhàn)略落地抓手——組織績(jī)效管理
(一) 組織績(jī)效管理的應(yīng)用
1. 制定績(jī)效目標(biāo)
2. 建立工作期望
3. 建立目標(biāo)任務(wù)指導(dǎo)書
4. 績(jī)效形成過(guò)程指導(dǎo)
5. 績(jī)效考核
6. 績(jī)效考核面談
第六章：戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控，通過(guò)運(yùn)營(yíng)管理保證戰(zhàn)略落地
(一) 運(yùn)營(yíng)管理的幾個(gè)要點(diǎn)
(二) 經(jīng)營(yíng)分析會(huì)是戰(zhàn)略執(zhí)行的重要抓手
第七章： 戰(zhàn)略評(píng)估及復(fù)盤：讓組織缺陷自愈
(一) 構(gòu)建自我批判的復(fù)盤機(jī)制
1. 第一步：回顧目標(biāo)
2. 第二步：評(píng)估結(jié)果
3. 第三步：分析原因
4. 第四步：總結(jié)規(guī)律
(二) 戰(zhàn)略健康度審視
(三) 變革進(jìn)展指數(shù)（TPM）
第八章：第八章 戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)變革，變革保障戰(zhàn)略落地
(一) 持續(xù)管理變革，提升組織能力并抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)
(二) 如何對(duì)待和踐行變革管理？
(三) 華為的變革管理機(jī)制
(四) DSTE實(shí)戰(zhàn)專業(yè)用語(yǔ)
