馮南石：華為BLM模型的”四把鑰匙“和”一把鑰匙環(huán)“

業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型(Business Leadership Model，簡稱“BLM”)是一個完整的、集合IBM百年經(jīng)營智慧結(jié)晶的戰(zhàn)略執(zhí)行力方法論。這個模型被華為公司不惜以3000萬重金引入，并結(jié)合公司實際情況做了定制化的調(diào)整。該模型幫助華為公司在每一個重要轉(zhuǎn)折點都做出了正確的抉擇，并逐步強化了自身的核心競爭力和差異化優(yōu)勢，成就了今天的華為。

BLM模型不但可以幫助企業(yè)提升戰(zhàn)略規(guī)劃能力和組織執(zhí)行能力，同時也能提升企業(yè)中高層管理干部的領(lǐng)導(dǎo)力。華為公司當時導(dǎo)入BLM的初衷也正是為了統(tǒng)一中高層管理者的戰(zhàn)略思維方法和框架，并提升這些人的領(lǐng)導(dǎo)力，因為管理者的領(lǐng)導(dǎo)力就是在制定戰(zhàn)略規(guī)劃并推動戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中逐步培養(yǎng)起來的。

BLM模型的圖示如下：

而華為在隨后實際使用這套工具的過程中，發(fā)現(xiàn)它是一套包容性很強的思維框架，它可以把之前制定戰(zhàn)略規(guī)劃所使用的各種工具如IPD(集成產(chǎn)品開發(fā)) 的MM（市場管理）、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡等融入其中，并可以從公司戰(zhàn)略到業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略再到各職能體系的戰(zhàn)略統(tǒng)一使用這一種思維框架和戰(zhàn)略語言，于是在各大產(chǎn)品線和事業(yè)部制定SP(中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，春季計劃)和BP(年度經(jīng)營計劃，秋季計劃)時，各顯神通，把這套在IBM內(nèi)部都只做為戰(zhàn)略議題研討和領(lǐng)導(dǎo)力提升的框架從各層面、各維度進行了定制化、工具化、實戰(zhàn)化，再一次淋漓盡致地體現(xiàn)了華為1998年從IBM引入IPD時的核心理念：先僵化、后優(yōu)化、再固化，這也正是一位IBM顧問所說的華為可怕的“學(xué)習(xí)力”與“執(zhí)行力”。

BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型看起來很復(fù)雜，其實我總結(jié)提煉了一下，該模型的核心就是“四把鑰匙”和“一把鑰匙環(huán)”，下面做一個簡要的介紹。

第一把鑰匙：感受到差距

對差距的識別和感知是業(yè)務(wù)領(lǐng)先的起點。企業(yè)的管理層只有在清楚意識到自身發(fā)展不達預(yù)期、或者業(yè)務(wù)發(fā)展遇到挑戰(zhàn)的時候，才會去重新審視自己戰(zhàn)略是否需要創(chuàng)新，以及自己的執(zhí)行是否需要改進——這是差距之所以能成為領(lǐng)先的起點的原因，這也就是”差距“對企業(yè)發(fā)展的意義所在。

既然是“差”，就有一個減數(shù)和被減數(shù)的關(guān)系，因為只有被減數(shù)減去減數(shù)才會有差。在業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型里，被減數(shù)是什么呢？就是戰(zhàn)略意圖，也就是愿景和目標，講的是企業(yè)想達到怎樣的高度；而減數(shù)是什么呢？減數(shù)就是今天已經(jīng)取得的市場結(jié)果。未來的戰(zhàn)略目標減去今天的市場結(jié)果得到的差，就是面對未來所需要關(guān)閉的差距。

請你思考一下，什么情況下一個企業(yè)會沒有差距？在差距的公式里，如果被減數(shù)和減數(shù)的差異不大，那就不會有差，從而就不會產(chǎn)生不滿意，沒有不滿意企業(yè)自然就不會想方設(shè)法去改變，而是沿襲以前的作法。所以說一個有挑戰(zhàn)的被減數(shù)是讓企業(yè)產(chǎn)生差距的根本。沒有人會去懷疑已經(jīng)達到的高度，唯一讓我們自己感到緊張和興奮的是追求一個更高目標。因此，領(lǐng)先的反義詞并不一定是明顯的落后，而往往是甘于平庸。

所以第一把鑰匙要求企業(yè)的全體管理干部都要有危機感、不滿足、富有野心，都意愿給自己的團隊定高收入、高利潤、高回報的目標，并且有不達目的誓不罷休的狠勁！2012年華為的營收達到2220億人民幣，超過了最大競爭對手愛立信，華為管理層沒有驕傲自滿，而是“狂妄“的提出了2020年再造四個華為達到1萬億的目標。

2018年，華為消費者BG營收達到500億美金，管理者野心勃勃的提出3年翻倍、5年翻兩倍的目標！

而現(xiàn)在來看這些野心基本上都是可能實現(xiàn)的。

任正非說：華為最危險的時候，不是外部打壓，而是華為的管理干部小富即安、驕傲自滿、不愿意去努力奮斗了。說的就是這個意思。所以BLM模型的第一把鑰匙要求企業(yè)的管理層要有危機感、有饑餓感、并且野心勃勃！而且我個人認為這是整個BLM模型中最重要和最關(guān)鍵的一把鑰匙！

第二把鑰匙：領(lǐng)先的戰(zhàn)略

領(lǐng)先的戰(zhàn)略就是在保持初心的前提下，永遠站在客戶和市場的角度，不斷反思“我們今天已經(jīng)習(xí)以為常的業(yè)務(wù)設(shè)計，它的基本假設(shè)是不是發(fā)生了改變？”基本假設(shè)的具體問題可能是“目標客戶發(fā)生變化沒有？客戶偏好發(fā)生變化沒有？企業(yè)的利潤驅(qū)動因素發(fā)生變化沒有？”領(lǐng)先戰(zhàn)略最根本的是敢于跳出來看自己，敢于否定自己、敢于否定過去的成功模式，抗拒自己的“習(xí)以為?！?。這個事情不容易做到，要做到不忘初心，不斷洞察市場，永遠保持反思和創(chuàng)新，才算是拿到第二把鑰匙。

第三把鑰匙：清晰的戰(zhàn)略解碼

戰(zhàn)略解碼就是通過可視化的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為全體員工可理解、可執(zhí)行的行為的過程。戰(zhàn)略解碼也是將公司戰(zhàn)略重點進行清晰地描述，并轉(zhuǎn)化為具體行動的過程，是“化戰(zhàn)略為行動”的有效工具。戰(zhàn)略解碼同時還是一種工作方法，通過集成高管團隊的智慧，采用管理層集體研討的形式，對公司的愿景目標和戰(zhàn)略舉措達成共識，以員工能夠理解的形式清晰地描述出來，同時制定出相應(yīng)的具體行動計劃，然后逐層分解責(zé)任到人，并在后面的執(zhí)行過程中反復(fù)對照、質(zhì)詢和提升的過程。

第四把鑰匙：高效的執(zhí)行

高效執(zhí)行的核心就是在執(zhí)行過程中克服兩個慣性。

第一個慣性，資源投放的慣性。“執(zhí)行”的困難首先體現(xiàn)在對關(guān)鍵優(yōu)先事項的資源聚集上，我們知道現(xiàn)在企業(yè)里的多數(shù)資源大多放在對當前貢獻最大的成熟業(yè)務(wù)上，資源投放慣性最直接的表現(xiàn)就是：哪個業(yè)務(wù)規(guī)模大，哪里的資源就放得多。但實際上，企業(yè)最需要全力以赴、全神貫注的地方恰恰是不斷聚焦的戰(zhàn)略主航道。只有朝著自己選擇的主航道全力以赴，不斷沖鋒，才能獲得成功。

第二個慣性，管理機制與文化的慣性。體現(xiàn)在組織管理機制和文化資產(chǎn)的積累，不論是組織責(zé)、權(quán)、利的分配，還是組織人才的特點特征，以及沉淀下來的文化氛圍，這些都因為長期的積累而形成難以管理的慣性。這些慣性在企業(yè)高速成長期時都是助力，但一旦到轉(zhuǎn)型時，很多就成為阻力，所以“力出一孔，利出一孔”非常重要。

強有力的鑰匙環(huán)

剛才講了四把鑰匙，但是要將四把鑰匙串聯(lián)起來，需要一個強有力的鑰匙環(huán)，這就是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力和價值觀。這時候我們將面臨兩個考驗：

第一個是對領(lǐng)導(dǎo)力的考驗

識別差距的時候選擇跟誰比；決定戰(zhàn)略的時候有多強的自我批判；執(zhí)行時選擇是向慣性屈服、讓大家都舒服，還是敢于面對矛盾和沖突、對利益格局進行調(diào)整改變、讓組織保持靈活和機敏。

第二個是對價值觀的考驗

組織在發(fā)展和變革中的凝聚力有多強，就像高速奔跑的列車，車廂的聯(lián)結(jié)如果不牢，就會一個個飛掉；或者為了車廂保持完整，就選擇停在原處——這兩種情況，都是在價值觀上出了問題。

只有匹配市場并且強有力的領(lǐng)導(dǎo)力和價值觀才能把四把鑰匙順暢的整合起來。

最后總結(jié)一下：華為BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型的核心就是“四把鑰匙”和“一把鑰匙環(huán)”。四把鑰匙是：感受到差距、領(lǐng)先的戰(zhàn)略、清晰的戰(zhàn)略解碼、高效的執(zhí)行。一把鑰匙環(huán)就是：領(lǐng)導(dǎo)力和價值觀。而每一個部分都要通過對應(yīng)的流程和工具包來實現(xiàn)。