像格蘭仕這樣做企業(yè)

　　面臨著越來越廣闊的市場(chǎng)，每個(gè)企業(yè)都有兩種戰(zhàn)略選擇：一是多產(chǎn)業(yè)、小規(guī)模，低市場(chǎng)占有率；二是少產(chǎn)業(yè)，大規(guī)模，高市場(chǎng)占有率。格蘭仕選擇的是后者。格蘭仕的微波爐，在國(guó)內(nèi)已達(dá)到70%的市場(chǎng)占有率；在國(guó)外已達(dá)到35%的市場(chǎng)占有率。

　　當(dāng)然，也不是所有企業(yè)都只能做專。一個(gè)企業(yè)在什么情況下做專，在什么情況下做多，要視條件而定。為此，我曾提出五條：第一，大企業(yè)可以做多，中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)做專；第二，老企業(yè)可以做多，新企業(yè)應(yīng)當(dāng)做專；第三，有剩余資源的可以做多，資源短缺的應(yīng)當(dāng)做專；第四，現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)沒有空間的應(yīng)當(dāng)做多，現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)空間廣闊的應(yīng)當(dāng)做專；第五，投資類企業(yè)可以做多，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)類企業(yè)應(yīng)當(dāng)做專。

　　格蘭仕的戰(zhàn)略是，把一個(gè)產(chǎn)品做精、做深、做透、做大、做強(qiáng)之后，再做第二個(gè)。

　　格蘭仕從1993年至1999年，一直只做微波爐，因?yàn)槲⒉t對(duì)它來說是一個(gè)新行業(yè)，需要若干年積累經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)過8年的專注和積累，微波爐已經(jīng)做得很成熟，且在國(guó)內(nèi)已經(jīng)達(dá)到70%的市場(chǎng)占有率，增長(zhǎng)空間有限，因此，格蘭仕于2000年由單一的微波爐擴(kuò)展到空調(diào)、電風(fēng)扇、電飯煲等多種產(chǎn)品。

　　雖然是多種產(chǎn)品，但都屬于家電行業(yè)，從產(chǎn)業(yè)上看，仍然是專，或者說叫產(chǎn)品的多元化，而不是產(chǎn)業(yè)的多元化。

　　這種同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品多元化，是相關(guān)度很高的多元化。首先是品牌相關(guān)，所有產(chǎn)品都可以運(yùn)用格蘭仕品牌；其次是營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)相關(guān)；其三是相當(dāng)一部分生產(chǎn)能力相關(guān)，有些設(shè)備可以共用；其四是管理相關(guān)，現(xiàn)有人的管理體系和管理者的經(jīng)驗(yàn)，都可以延伸到新的產(chǎn)品上。格蘭仕由微波爐單一產(chǎn)品的最大化到微波爐、空調(diào)、電風(fēng)扇等產(chǎn)品的相關(guān)多元化，是由規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的最大化，到范圍經(jīng)濟(jì)效益的最大化。

格蘭仕戰(zhàn)略之二：低成本、低價(jià)格、大批量、高市場(chǎng)占有率

　　格蘭仕1993年進(jìn)入微波爐產(chǎn)業(yè)，到1996年，微波爐產(chǎn)量增至60萬臺(tái)。從這年開始，格蘭仕在全國(guó)掀起了大規(guī)模的降價(jià)風(fēng)暴，當(dāng)年降價(jià)40%。降價(jià)的結(jié)果，使格蘭仕的銷量大增，產(chǎn)量也跟著大增。至1997年，產(chǎn)量增至近200萬臺(tái)，市場(chǎng)占有率達(dá)到47.1%。隨后又是一連串的降價(jià)。

　　格蘭仕的降價(jià)有幾大特點(diǎn)：一是降價(jià)的頻率高。幾乎是每年降一次，1996年至今，前后共進(jìn)行了9次大規(guī)模降價(jià)。二是降價(jià)的幅度大。每次降價(jià)，最低降幅為25%，一般都在30%—40%。

　　由于連續(xù)大幅度降價(jià)，格蘭仕的產(chǎn)品銷量每年上一個(gè)新臺(tái)階，其市場(chǎng)占有率也隨之上一個(gè)新的臺(tái)階。至今，微波爐的年產(chǎn)銷售量已達(dá)到1500萬臺(tái)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率高達(dá)70%，國(guó)際市場(chǎng)占有率高達(dá)30%。

　　格蘭仕的微波爐，之所以能在價(jià)格與銷量之間形成如此的相互推進(jìn)和良性循環(huán)，首先是因?yàn)槲⒉t的價(jià)格彈性。微波爐本應(yīng)是一種生活必需品，只要價(jià)格適中，人們都愿意購(gòu)買和使用。然而，在90年代初，一臺(tái)微波爐的價(jià)格高達(dá)3000—4000元，相當(dāng)于普通職工幾個(gè)月的工資，誰買得起！在這種情況下，格蘭仕對(duì)微波爐進(jìn)行了一次又一次大幅度地降價(jià)，自然會(huì)引發(fā)人們的購(gòu)買欲望。

　　降價(jià)最大的受益者是廣大消費(fèi)者。從1993年格蘭仕進(jìn)入微波爐行業(yè)到現(xiàn)在的10年之內(nèi)，微波爐的價(jià)格由每臺(tái)3000元以上降到每臺(tái)300元左右，降掉了90%以上，這不能不說是格蘭仕的功勞，不能不說是格蘭仕對(duì)中國(guó)廣大消費(fèi)者的巨大貢獻(xiàn)。

　　梁慶德先生說：“我們雖然沒有能力使人們富裕起來，但會(huì)竭盡全國(guó)使廣大消費(fèi)者辛勤的勞動(dòng)成果更富有價(jià)值”。其實(shí)，讓人們口袋里的錢更有價(jià)值，自然也就讓人們富起來了。如果中國(guó)所有產(chǎn)品價(jià)格都能在10年之內(nèi)降低90%以上，則相當(dāng)于中國(guó)老百姓的實(shí)際收入10年增長(zhǎng)10倍。

　　由于格蘭仕的降價(jià)，僅1996年就使中國(guó)微波爐的市場(chǎng)規(guī)模由上年的不足100萬臺(tái)猛增到200萬臺(tái)。也就是說，一年之內(nèi)就有100多萬個(gè)家庭加入到微波爐的消費(fèi)者行列之中，因有了微波爐而使生活質(zhì)量得以提高。

　　格蘭仕的降價(jià)，不是在產(chǎn)品成本之下進(jìn)行的傾銷。格蘭仕的每次降價(jià)都是建立在成本降低的基礎(chǔ)之上，而成本的降低又來自于它的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

　　經(jīng)濟(jì)學(xué)中有一個(gè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的概念，即某種產(chǎn)品的生產(chǎn)，只有達(dá)到一定的規(guī)模時(shí)，才能取得較好的效益。微波爐生產(chǎn)的最小經(jīng)濟(jì)規(guī)模為100萬臺(tái)。早在1996—1997年間，格蘭仕就達(dá)到了這一規(guī)模。隨后，規(guī)模每上一個(gè)臺(tái)階，生產(chǎn)成本就下降一個(gè)臺(tái)階。這就為企業(yè)的產(chǎn)品降價(jià)提供了條件。格蘭仕的做法是，當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到100萬臺(tái)時(shí)，將出廠價(jià)定在規(guī)模80萬臺(tái)企業(yè)的成本價(jià)以下；當(dāng)規(guī)模達(dá)到400萬臺(tái)時(shí)，將出廠價(jià)又調(diào)到規(guī)模為200萬臺(tái)的企業(yè)的成本價(jià)以下；而現(xiàn)在規(guī)模達(dá)到1000萬臺(tái)以上時(shí)，又把出廠價(jià)降到規(guī)模為500萬臺(tái)企業(yè)的成本價(jià)以下。這種在成本下降的基礎(chǔ)上所進(jìn)行的降價(jià)，是一種合理的降價(jià)。降價(jià)的結(jié)果是將價(jià)格平衡點(diǎn)以下的企業(yè)一次又一次大規(guī)模淘汰，使行業(yè)的集中度不斷提高，使行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)水平不斷提高，由此帶動(dòng)整個(gè)行業(yè)社會(huì)必要?jiǎng)趧?dòng)時(shí)間不斷下降，進(jìn)而帶來整個(gè)行業(yè)的成本不斷下降。

　　正如格蘭仕副總裁俞堯昌所說：“價(jià)格戰(zhàn)”對(duì)于廣大消費(fèi)者是孺子牛的概念，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者則是千夫指的概念。所謂“千夫指”，有兩層含義：

　　其一，通過降價(jià)，減少競(jìng)爭(zhēng)者。格蘭仕正是通過一次又一次的大降價(jià)，使競(jìng)爭(zhēng)者一批又一批地出局。

　　其二，通過降價(jià)，阻止進(jìn)入者。任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)，當(dāng)利潤(rùn)非常豐厚時(shí)，大家都會(huì)蜂涌而至，而當(dāng)利潤(rùn)很薄時(shí)，對(duì)投資者就不會(huì)有吸引力。

　　由于格蘭仕已經(jīng)將微波爐的成本和利潤(rùn)都降到很低，任何一個(gè)跨國(guó)公司，要把微波爐的成本降到格蘭仕之下，是相當(dāng)困難的，甚至是不可能的。即使成本能達(dá)到格蘭仕的水平，但由于格蘭仕已經(jīng)擁有70%的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率，如果把生產(chǎn)能力做到與格蘭仕相當(dāng)（為了使成本與格蘭仕相當(dāng)，其規(guī)模也不得不與格蘭仕相當(dāng)），僅兩家的生產(chǎn)能力就會(huì)超過市場(chǎng)需求的40%，結(jié)果，必然是兩敗俱傷。這就是格蘭仕“價(jià)格戰(zhàn)”所產(chǎn)生的“恐哧”效應(yīng)。

　　人們之所以對(duì)“價(jià)格戰(zhàn)”頗有微辭，主要是因?yàn)樵谥袊?guó)上個(gè)世紀(jì)80年代有許多以質(zhì)量下降為前提的價(jià)格戰(zhàn)。價(jià)格戰(zhàn)的結(jié)果是：低價(jià)格→低質(zhì)量→更低的價(jià)格→更低的質(zhì)量，最終，整個(gè)行業(yè)都跨掉。

　　格蘭仕每一次降價(jià)都是它主動(dòng)發(fā)起的。之所以能一次又一次地主動(dòng)降價(jià)，是因?yàn)樗某杀驹谙陆?，具備了引?dǎo)價(jià)格，引導(dǎo)市場(chǎng)的實(shí)力，正是在這樣的背景之下，格蘭仕的降價(jià)不僅不會(huì)造成價(jià)格與質(zhì)量的惡性循環(huán)，反而成了清除劣質(zhì)產(chǎn)品的重要方式。因?yàn)楦裉m仕的價(jià)格一次又一次地降得非常狠，降到生產(chǎn)劣質(zhì)產(chǎn)品的企業(yè)都無利可圖，劣質(zhì)產(chǎn)品也就自動(dòng)退出。因此，格蘭仕的降價(jià)對(duì)中國(guó)的市場(chǎng)來說是雙重淘汰，既淘汰高成本的企業(yè)，又淘汰劣質(zhì)企業(yè)。通過雙淘汰，使中國(guó)微波爐產(chǎn)品的價(jià)格總水平降低，而質(zhì)量總水平則相應(yīng)提高。

格蘭仕戰(zhàn)略之三：發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，專做制造，力爭(zhēng)做成世界最大的家電生產(chǎn)基地

　　在如何走出去的問題上，中國(guó)企業(yè)面臨三大戰(zhàn)略選擇：一是工廠要不要走出去，即在國(guó)內(nèi)辦廠，還是到國(guó)外去辦廠；二是營(yíng)銷要不要走出去，即自己到國(guó)外去營(yíng)銷，還是委托國(guó)外的經(jīng)銷商營(yíng)銷；三是品牌要不要走出去，即到國(guó)外銷售產(chǎn)品，用自己的品牌，還是用國(guó)外的知名品牌，即貼牌生產(chǎn)。

　　在這三個(gè)個(gè)方面，格蘭仕的選擇是，在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)，而不是到國(guó)外去辦廠；讓別人銷售，而不是自己去銷售；通過用別人的品牌提高自己的實(shí)力、擴(kuò)大自己的影響，以實(shí)現(xiàn)貼牌與創(chuàng)牌并舉，最終使格蘭仕成為真正的世界品牌。

　　為什么選擇在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)，而不是到國(guó)外去建廠？因?yàn)樵趪?guó)際競(jìng)爭(zhēng)中，我國(guó)企業(yè)最大的優(yōu)勢(shì)就是勞動(dòng)力成本低。

　　加入WTO，既是企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，也是國(guó)家之間的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，也包含了所在國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)力。正如企業(yè)有核心競(jìng)爭(zhēng)力，作為一個(gè)國(guó)家也有核心競(jìng)爭(zhēng)力。加入WTO后，中國(guó)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，中國(guó)的主要優(yōu)勢(shì)是勞動(dòng)力便宜；與某些發(fā)展中國(guó)家相比，中國(guó)的一個(gè)重要優(yōu)勢(shì)是政治穩(wěn)定，有較好的工業(yè)基礎(chǔ)。中國(guó)的這一優(yōu)勢(shì)，必然會(huì)轉(zhuǎn)化為眾多企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，特別是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，這一優(yōu)勢(shì)更為明顯。以格蘭仕為例，單在人工成本方面，就比歐美同類企業(yè)低十幾倍甚至幾十倍。

　　在順德，除了勞動(dòng)力成本低這一中國(guó)企業(yè)普遍擁有的優(yōu)勢(shì)外，還具有產(chǎn)業(yè)群體優(yōu)勢(shì)，即行業(yè)配套優(yōu)勢(shì)。順德不僅造就了格蘭仕、科龍、美的等知名的家電品牌，還孕育了星羅棋布的零部件供應(yīng)商和方便快捷的物流體系，形成了較為完整的家電產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈，使順德成為全國(guó)品種最全，規(guī)模最大的家電配件生產(chǎn)基地。正如許多企業(yè)家所說，“在順德，不出50公里，大多在兩個(gè)小時(shí)之內(nèi)就可以得到基本的家電配件，買配件就如在超市購(gòu)物一樣簡(jiǎn)單。”

　　以上這些，在全國(guó)甚至在全球可能都是絕無僅有的。而正是這樣的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，使格蘭仕這種品牌企業(yè)極大地提高了在全球范圍的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　正是為了充分利用上述優(yōu)勢(shì)，格蘭仕提出，要做全球最大的家電生產(chǎn)制造中心。

　　中國(guó)是一個(gè)勞動(dòng)力嚴(yán)重過剩的國(guó)家，就業(yè)問題已成為中國(guó)的首要問題。在國(guó)內(nèi)辦廠和生產(chǎn)產(chǎn)品，有利于增加就業(yè)，有利于增加國(guó)家稅收。格蘭仕堅(jiān)持把生產(chǎn)基地放在中國(guó)，當(dāng)然首先是從企業(yè)自身的經(jīng)濟(jì)效益考慮，因?yàn)檫@樣作對(duì)企業(yè)更合算。但格蘭仕的這一選擇，客觀上又具有非常好的宏觀效益和社會(huì)效益。他們的這一戰(zhàn)略，本質(zhì)上是將中國(guó)過剩的勞動(dòng)力轉(zhuǎn)化為具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，然后推向國(guó)際市場(chǎng)，因而也是推銷中國(guó)過剩勞動(dòng)力的戰(zhàn)略，是為政府排憂解難的戰(zhàn)略，是為中國(guó)廣大失業(yè)者積德的戰(zhàn)略。

　　如何走出去，另一個(gè)問題是自己營(yíng)銷還是讓他人營(yíng)銷。

　　格蘭仕的戰(zhàn)略定位是，專心搞生產(chǎn)，絕不涉足流通領(lǐng)域。做服裝和賣服裝是兩個(gè)行業(yè)，同樣做家電和賣家電也是兩個(gè)行業(yè)。格蘭仕有1.8萬名員工，從事正式銷售工作的只有100多人，再加上1千多名導(dǎo)購(gòu)員。正因?yàn)閷Ｗ⒅圃?，才使格蘭仕迅速獲得了全球范圍的規(guī)模優(yōu)勢(shì)和成本優(yōu)勢(shì)。

　　由于不涉足流通，還可以排除國(guó)外經(jīng)銷商的后顧之憂，使國(guó)外經(jīng)銷商放心大膽地幫助格蘭仕做大市場(chǎng)。因此，許多經(jīng)銷商紛紛要求經(jīng)銷格蘭仕的產(chǎn)品。

　　如何走出去的第三個(gè)話題是，自建品牌還是貼牌生產(chǎn)。

　　其實(shí)，誰都愿意自創(chuàng)品牌。在國(guó)外賣產(chǎn)品，打自己的品牌，不要說可以獲得品牌收益，至少是比較光彩。然而，一個(gè)知名品牌并不是一夜之間形成的，是經(jīng)過幾十年甚至幾百年積累起來的。它不僅要以產(chǎn)品質(zhì)量的不斷完善為基礎(chǔ)，其間還要進(jìn)行大量的品牌投入。這種品牌投入是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程，而且具有較大的風(fēng)險(xiǎn)。自創(chuàng)品牌，就是由自己進(jìn)行這種品牌投入。于是，企業(yè)既要進(jìn)行生產(chǎn)投入，又要進(jìn)行品牌投入，即雙重投入；既要進(jìn)行生產(chǎn)管理，又要進(jìn)行品牌管理，即雙重管理，其結(jié)果是分散資源，分散精力。

　　貼牌生產(chǎn)，企業(yè)只進(jìn)行生產(chǎn)投入，而不進(jìn)行品牌投入，因而只獲得生產(chǎn)投入的回報(bào)，而不獲得品牌投入的回報(bào)，其所得自然比較微薄。雖然微薄，但與自己所投入的資金相比，其回報(bào)率并不低，甚至比某些企業(yè)品牌投入的回報(bào)率還要高。這時(shí)，放棄品牌投入就是明智之舉。因此，是自創(chuàng)品牌還是貼牌生產(chǎn)，不是哪個(gè)更有志氣，哪個(gè)更沒志氣的問題，而是根據(jù)效益最大化原則所進(jìn)行的投資選擇。

　　中國(guó)企業(yè)為國(guó)外名牌企業(yè)貼牌生產(chǎn)，也就是為名牌打工。落后者為先進(jìn)者打工，這也是歷史的必然。在中國(guó)國(guó)內(nèi)，有一批打工省，有一批老板省。打工者正是通過打工積累資金，積累知識(shí)，由打工變成老板。中國(guó)與發(fā)達(dá)家國(guó)之間也有這個(gè)過程。這是不以人們的意識(shí)為轉(zhuǎn)移的客觀規(guī)律。

　　應(yīng)當(dāng)看到，在貼牌生產(chǎn)過程中，雖然使用的是別人的商標(biāo)，但這些產(chǎn)品上印有“made in china”。越來越多的產(chǎn)品印上“made in china”，“made in china”的產(chǎn)品質(zhì)量越來越好，越來越多的世界名牌與“made in china”印在一起，久日久之，中國(guó)自然就成了名牌產(chǎn)品的生產(chǎn)大國(guó)。到那時(shí)，在世人的心目中，好東西都是在中國(guó)生產(chǎn)的，“made in china”就是名牌，就是高質(zhì)量的代表。

　　溫州皮鞋產(chǎn)業(yè)的發(fā)展過程足以證實(shí)上述結(jié)論。80年代，溫州的企業(yè)給上海的皮鞋廠貼牌生產(chǎn)。在貼牌生產(chǎn)過程中，溫州的皮鞋質(zhì)量不斷提高，到90年代末期，時(shí)機(jī)成熟了，溫州的企業(yè)逐漸丟掉上海品牌，轉(zhuǎn)用自己的品牌。至今，“奧康”、“康奈”等一大批溫州皮鞋的品牌，其知名度和美譽(yù)度已經(jīng)超過了上海皮鞋。

　　其實(shí)，格蘭仕在做貼牌生產(chǎn)的過程中，自己的品牌不是被削弱，而是不斷得到加強(qiáng)。由于有前期OEM工作的強(qiáng)力推進(jìn)，有貼牌過程中其產(chǎn)品在國(guó)外市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)，越來越多的外國(guó)經(jīng)銷商和消費(fèi)者認(rèn)識(shí)了格蘭仕，了解了格蘭仕實(shí)力，羅馬尼亞、法國(guó)等國(guó)的經(jīng)銷商，甚至主動(dòng)花錢進(jìn)行格蘭仕品牌的推廣。格蘭仕在做好貼牌生產(chǎn)的同時(shí)，對(duì)格蘭仕品牌宣傳和推廣也沒有停止過。1997年至1999年，在產(chǎn)品的出口總量中，格蘭仕自有品牌與OEM之比從1：9到3：7，再到4：6，可見，自有品牌的比重是逐漸上升的。

　　先做OEM，把中國(guó)企業(yè)的實(shí)力做大，把技術(shù)水平做上來，把工人的素質(zhì)做上來，把產(chǎn)品質(zhì)量做上來，把國(guó)際口碑做上來。這樣經(jīng)過十年、二十年左右的時(shí)期，中國(guó)經(jīng)濟(jì)逐步實(shí)業(yè)化，實(shí)體化，而眾多外國(guó)公司只做品牌，只做銷售，這些國(guó)家的經(jīng)濟(jì)就會(huì)逐漸虛擬化，甚至空心化。他們手里只有品牌和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，真正的實(shí)業(yè)已經(jīng)轉(zhuǎn)到了中國(guó)。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)中介將逐步取代傳統(tǒng)的營(yíng)銷中介——因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)本身就是一個(gè)最能干、最廉價(jià)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，羽翼豐滿的中國(guó)企業(yè)（比如格蘭仕），就可以將現(xiàn)在看來必要、但在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代則是多余的東西——傳統(tǒng)的營(yíng)銷體系逐步丟掉，以其出廠價(jià)加上少量的營(yíng)銷費(fèi)用，直接把產(chǎn)品銷售給全球的最終用戶。這時(shí)中國(guó)就由“世界工廠”變成了真正的經(jīng)濟(jì)大國(guó)。

　　在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中，有品牌，有營(yíng)銷，有設(shè)計(jì)，有制造等等。作為一個(gè)參與國(guó)際分工的中國(guó)企業(yè)，特別是中小企業(yè)，不應(yīng)該從頭做到尾，包打天下，而應(yīng)該做一兩個(gè)環(huán)節(jié)。定位在哪個(gè)環(huán)節(jié)上？

　　這里就有兩種大戰(zhàn)略模式：一種是啞鈴模式，即定位在設(shè)計(jì)、營(yíng)銷和品牌上。一頭是設(shè)計(jì)，一頭是營(yíng)銷和品牌，而中間的生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包出去。另一種戰(zhàn)略模式是橄欖模式，即專做制造，前面的設(shè)計(jì)，后面的營(yíng)銷和品牌由別人去做。

　　中國(guó)的企業(yè)，特別是廣大民營(yíng)企業(yè)，辦企業(yè)的歷史都不過十幾年。十多年的歷史不可能在全球織起一個(gè)國(guó)際化的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，不可能在全球建立一個(gè)國(guó)際性的知名品牌，也不可能象一些大型跨國(guó)公司那樣積累起幾百億美元，甚至上千億美元的資金實(shí)力。我們這些企業(yè)最大的優(yōu)勢(shì)在于低成本的制造能力。這個(gè)現(xiàn)狀在短期內(nèi)是很難改變的。作為一個(gè)企業(yè)，其戰(zhàn)略選擇只能面臨現(xiàn)實(shí)。正因?yàn)槿绱耍裉m仕明智地選擇橄欖型模式，通過自己的橄欖型模式與跨國(guó)公司的啞玲型模式對(duì)接。

　　今后，隨著格蘭仕實(shí)力不斷加強(qiáng)和品牌在全球不斷叫響，不排斥它逐步由橄欖型模式轉(zhuǎn)向啞鈴模式。事實(shí)上，格蘭仕近年來的發(fā)展模式已經(jīng)由橄欖型逐步向胡蘆型過度，即除了做大制造外，在科研方面不斷加強(qiáng)。1996年，格蘭仕在中國(guó)總部成立了家用電器科研所，主要進(jìn)行微波爐產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和新產(chǎn)品開發(fā)。1998年又在美國(guó)設(shè)立了“格蘭仕美國(guó)研究中心”，在美國(guó)引進(jìn)數(shù)十名權(quán)威專家，進(jìn)行家電產(chǎn)品類尖端技術(shù)及新材料、智能化的應(yīng)用研究。幾年來，科研方面的投入已超過10億元，獲得了百余項(xiàng)重要的科研成果。

　　從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，而做橄欖與做啞鈴，今后將純粹是于一種國(guó)際分工，既不存在誰為誰打工，又不存在誰控制誰，就像我國(guó)企業(yè)與職工的關(guān)系由單方控制轉(zhuǎn)向雙向選擇一樣。而做橄欖與做啞鈴將也會(huì)逐步形成平均利潤(rùn)率，就像國(guó)內(nèi)的工業(yè)利潤(rùn)與商業(yè)利潤(rùn)逐步轉(zhuǎn)向平均化一樣。

　　今后，格蘭仕品牌即使被世界廣泛認(rèn)知，成了真正的世界名牌，其中有一部分產(chǎn)品也必須貼牌。因?yàn)楦裉m仕的產(chǎn)品在許多國(guó)家已經(jīng)有很高的市場(chǎng)占有率，今后市場(chǎng)占有率會(huì)更高。如果都打自己的品牌，在不少國(guó)家都會(huì)遭到反壟斷起訴。

　　因此，格蘭仕的國(guó)際化戰(zhàn)略采用了三步走的策略：

　　第一步，利用比較優(yōu)勢(shì)，在國(guó)內(nèi)形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，形成較高水準(zhǔn)的微波爐制造方面的競(jìng)爭(zhēng)力；

　　第二步，走出國(guó)門，與跨國(guó)公司分工整合，進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模優(yōu)勢(shì)，建立全球第一的微波爐制造方面的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　第三步，積聚實(shí)力，逐步建立全方位競(jìng)爭(zhēng)力，成為真正的國(guó)際品牌。

　　格蘭仕這種循序漸進(jìn)的策略，是一種既積極又穩(wěn)妥的策略。廣大的中國(guó)中小企業(yè)在實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略時(shí)，很需要這樣一種策略。

格蘭仕戰(zhàn)略之四：通過拿來主義，利用國(guó)際資源實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張

　　與部分企業(yè)到國(guó)外建工廠相反，格蘭仕不僅沒有將國(guó)內(nèi)資金拿到國(guó)外去建廠，不僅將出口產(chǎn)品的生產(chǎn)基地建在國(guó)內(nèi)，而且建這些廠用的還是別人的錢。

　　格蘭仕的主要作法是，通過受讓國(guó)際知名品牌生產(chǎn)線的方式實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。簡(jiǎn)單說來，將國(guó)際知名品牌的生產(chǎn)線搬到中國(guó)來，交由格蘭仕組織生產(chǎn)，所生產(chǎn)的產(chǎn)品再按照比這些名品牌企業(yè)自己在本國(guó)生產(chǎn)的成本價(jià)更低的售價(jià)賣給對(duì)方，由對(duì)方利用自己的品牌、銷售網(wǎng)絡(luò)在國(guó)外銷售。

　　以微波爐的變壓器為例，格蘭仕開始時(shí)分別向日本和歐洲進(jìn)口。從日本的進(jìn)口價(jià)為23美元，從歐洲的進(jìn)口價(jià)為30美元。格蘭仕就對(duì)歐洲的企業(yè)說，“你把生產(chǎn)線搬過來，我們幫你干，干完后8美元給你。”結(jié)果，日本企業(yè)受不了，歐洲的企業(yè)和日本的企業(yè)都把生產(chǎn)線搬到過來了，規(guī)模大了，專業(yè)化、集約化程度高了，成本也大幅度降下來，格蘭仕現(xiàn)在實(shí)際成本只要4美元。目前格蘭仕已經(jīng)同200多家跨國(guó)公司建立了合作關(guān)系。這200多家國(guó)際知名品牌的企業(yè)不少已將自己的生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到了格蘭仕。

　　格蘭仕通過受讓國(guó)際知名企業(yè)先進(jìn)生產(chǎn)線的作法，使自己的生產(chǎn)能力迅速擴(kuò)張。這就等于將數(shù)十家乃至上百家的工廠從世界各地搬到中國(guó)，將數(shù)以千計(jì)，甚至數(shù)以萬計(jì)的就業(yè)崗位從世界各地搬到了中國(guó)。如果眾多中國(guó)企業(yè)都象格蘭仕這樣，則中國(guó)的就業(yè)崗位就會(huì)大幅度增加，中國(guó)的盲流問題、三農(nóng)問題、下崗問題等等，都會(huì)迎刃而解，一大批中國(guó)家庭就會(huì)因此而富起來。

　　格蘭仕受讓生產(chǎn)線，不是引進(jìn)二手設(shè)備的概念。雖然這些設(shè)備不一定是新設(shè)備，已經(jīng)在國(guó)外使用過，從這個(gè)意義上也可以稱為二手設(shè)備。但格蘭仕所受讓的是國(guó)外企業(yè)最先進(jìn)的生產(chǎn)線，甚至是名牌企業(yè)最先進(jìn)的生產(chǎn)線。通過這種受讓，國(guó)外名牌企業(yè)生產(chǎn)能力全部或部分已搬到了中國(guó)，全部或部分放棄了生產(chǎn)功能。收購(gòu)了一家國(guó)外企業(yè)的生產(chǎn)線，也就等于消滅了一個(gè)國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。或者說，將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變成了合作伙伴。

　　我們經(jīng)常講資本運(yùn)營(yíng)，講吸引外資。其實(shí)，格蘭仕受讓國(guó)外生產(chǎn)線，這本身就是一種非常好的資本運(yùn)營(yíng)和吸引外資。

　　前些年，在許多人心目中，資本運(yùn)營(yíng)就是企業(yè)并購(gòu)加股票上市。如今，格蘭仕創(chuàng)造了資本運(yùn)營(yíng)新概念，即受讓國(guó)外先進(jìn)的生產(chǎn)線。格蘭仕所創(chuàng)造的資本運(yùn)營(yíng)的這一新概念，包含了許多很有價(jià)值的內(nèi)函。

　　企業(yè)上市是資本運(yùn)營(yíng)的重要方式。通過上市，許多企業(yè)拿回了幾億元或幾億美元。這些都是貨幣資金，但最終還得通過購(gòu)買設(shè)備、購(gòu)買原材料而轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)資金。上市融資是有代價(jià)的，除了巨額的前期費(fèi)用外，企業(yè)必須給投資者分紅，必須接受投資者的約束，其財(cái)務(wù)等許多重要信息也必須公開。格蘭仕受讓先進(jìn)設(shè)備，花費(fèi)很少，所承擔(dān)的義務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)也很少，是一種真正的低成本融資。

　　受讓生產(chǎn)線與企業(yè)并購(gòu)相比，則更是一種高超的資本運(yùn)營(yíng)。

　　其一，企業(yè)并購(gòu)是要掏錢的。例如，1982年，首鋼收購(gòu)秘魯鐵礦公司，花了1.2億美元；TCL收購(gòu)德國(guó)施耐德公司旗下的商標(biāo)、生產(chǎn)設(shè)備、研發(fā)力量和3條彩電生產(chǎn)線，花了820萬美元；萬向收購(gòu)UAI公司 21%的股權(quán)，花了280萬美元。而格蘭仕受讓生產(chǎn)線基本上不需要花錢。

　　其二，企業(yè)并購(gòu)之后涉及到大量的整合工作，包括人的整合，管理整合和文化整合，特別是跨國(guó)并購(gòu)，這種整合是很艱難的，因而成功率是很低的。而格蘭仕受讓生產(chǎn)線，只需要進(jìn)行生產(chǎn)流程的整合，不需要進(jìn)行人的整合和制度的整合。他們的整合，簡(jiǎn)單說來就是將國(guó)外的先進(jìn)生產(chǎn)線搬到國(guó)內(nèi)，加上格蘭仕的人，加上格蘭仕的文化和管理，這樣就不存在整合過程中文化的摩擦和人員的爭(zhēng)斗。

　　其三，企業(yè)并購(gòu)，特別是跨國(guó)并購(gòu)，其中有種種陷阱，稍不留神，就要吃大虧，我國(guó)在這方面的教訓(xùn)并不少。而格蘭仕受讓生產(chǎn)線，最多牽涉到設(shè)備價(jià)值的評(píng)估，其中一般不會(huì)有什么陷阱。

　　其四，跨國(guó)并購(gòu)之后，企業(yè)在國(guó)外，并購(gòu)方不得不研究和遵守國(guó)外的法律，不得不與國(guó)外的政府以及方方面面打交道，需要建立一套新的關(guān)系資源。有時(shí)這種關(guān)系資源甚至比并購(gòu)的設(shè)備更重要。而格蘭仕受讓國(guó)外的生產(chǎn)線，將這些生產(chǎn)線搬到中國(guó)，搬到廣東的順德，在這里，他們?nèi)耸斓厥?，政府環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、各種關(guān)系資源都是現(xiàn)成的，不需要增加任何新的投入。這樣也就充分發(fā)揮了關(guān)系資源的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。

　　其五，跨國(guó)并購(gòu)之后，由于企業(yè)在國(guó)外，就業(yè)崗位和稅源也在國(guó)外，通過這種并購(gòu)，雖然企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模有所擴(kuò)大，但對(duì)本地政府的稅收，對(duì)本國(guó)老百姓的就業(yè)，都不會(huì)有什么貢獻(xiàn)。格蘭仕通過受讓國(guó)外生產(chǎn)線，將生產(chǎn)能力搬到中國(guó)，就業(yè)崗位和相應(yīng)的稅源也搬到了中國(guó)，不僅對(duì)企業(yè)能帶來上述一連串的好處，對(duì)國(guó)家的稅收，對(duì)廣東和順德的地方稅收，對(duì)老百姓的就業(yè)，都能帶來實(shí)惠。

　　格蘭仕受讓國(guó)外先進(jìn)生產(chǎn)線，從本質(zhì)上講是全球制造中心向中國(guó)的轉(zhuǎn)移。在“二戰(zhàn)”以前，全球制造中心一直在歐美。隨著歐美勞動(dòng)力成本不斷提高，加工制造業(yè)的利潤(rùn)不斷降低，歐美發(fā)達(dá)國(guó)家逐漸開始轉(zhuǎn)向以技術(shù)開發(fā)為主，而制造中心則轉(zhuǎn)移到以日本和韓國(guó)為首的東南亞儲(chǔ)國(guó)。20世紀(jì)90年代后，由于中國(guó)的加工制造體系逐漸完善，加工制造能力不斷加強(qiáng)，再加上中國(guó)勞動(dòng)力成本較低，社會(huì)政治穩(wěn)定，全球制造中心又開始從日、韓等國(guó)轉(zhuǎn)到了中國(guó)。這是世界產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大趨勢(shì)，也是中國(guó)企業(yè)的一次重要機(jī)遇。

　　格蘭仕下一步怎么走

　　到目前為止，格蘭仕已經(jīng)做得非常優(yōu)秀。但怎樣從優(yōu)秀到卓越，擺在格蘭仕決策者面前至少有幾個(gè)重大戰(zhàn)略問題。

　　首先，格蘭仕的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)由微波爐轉(zhuǎn)向空調(diào)。而空調(diào)與當(dāng)初的微波爐不能同日而語。一個(gè)重要差別，在空調(diào)行業(yè)已經(jīng)形成了一批巨型企業(yè)，而空調(diào)又是這些企業(yè)的主業(yè)。如果格蘭仕繼續(xù)采用微波爐的擴(kuò)張方式，并達(dá)到微波爐這樣的市場(chǎng)份額，意味著一大批資產(chǎn)質(zhì)量并不高的巨型企業(yè)的死亡或萎縮，意味著不少地方政府財(cái)政收入的大幅度減少，這不僅會(huì)遭到一大批與空調(diào)相關(guān)的巨型企業(yè)的聯(lián)合反擊，甚至?xí)獾蕉嗉业胤秸推髽I(yè)的聯(lián)合反擊。格蘭仕能否打贏這一仗，即使能贏，需要付出多大的代價(jià)，都需要冷靜地分析。

　　其次，格蘭仕與跨國(guó)公司的關(guān)系由競(jìng)爭(zhēng)變?yōu)楦?jìng)合，由對(duì)抗變?yōu)殡p贏，通過拿來主義，將跨國(guó)公司的生產(chǎn)線變?yōu)樽约旱纳a(chǎn)線，將跨國(guó)公司的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)變成自己的網(wǎng)絡(luò)，既幫助了別人，又壯大了自己。而中國(guó)的家電企業(yè)只有競(jìng)爭(zhēng)，很少合作。格蘭仕能否在中國(guó)家電行業(yè)的整合上創(chuàng)造出一種模式，特別是與同城的美的之間能否創(chuàng)造一種競(jìng)合模式？中國(guó)的家電產(chǎn)業(yè)非常需要這種整合型企業(yè)。

　　其三，格蘭仕的制造優(yōu)勢(shì)，相當(dāng)一部分來自順德家電產(chǎn)業(yè)的族群優(yōu)勢(shì)。然而，格蘭仕對(duì)外部資源的利用似乎還不夠充分。到目前為止，格蘭仕產(chǎn)品零部件外購(gòu)的比率只有15%左右。順德在家電零部件的配套上已擁有很好的優(yōu)勢(shì)，格蘭仕應(yīng)該充分利用這一優(yōu)勢(shì)，將更多的零部件由內(nèi)配變?yōu)橥馀?。?nèi)配是壟斷性配套，外配是競(jìng)爭(zhēng)性配套。包括格蘭仕從國(guó)外所受讓的生產(chǎn)線，也不一定都自己管理，自己加工，也可以外包出去。這樣，格蘭仕一方面利用自己的國(guó)際關(guān)系和信譽(yù)受讓更多的國(guó)外生產(chǎn)線，一方面將這些生產(chǎn)線轉(zhuǎn)包給當(dāng)?shù)赜袑?shí)力的外配企業(yè)，對(duì)這些企業(yè)給予必要的管理指導(dǎo)和提升。這樣，格蘭仕就實(shí)現(xiàn)了國(guó)際資源和順德資源的雙向整合，就會(huì)由國(guó)際家電行業(yè)的最大車間變?yōu)樽畲蟮霓D(zhuǎn)包商，格蘭仕與周邊企業(yè)就會(huì)成為一只強(qiáng)大的“老虎”加上一大批精干“小狗”的產(chǎn)業(yè)群體，而不至于使自己漸漸成為一只缺乏活力的大“斑馬”。格蘭仕如何吸收戴爾模式的合理成份，值得研究。

　　其四，格蘭仕國(guó)際化戰(zhàn)略的支點(diǎn)是中國(guó)廉價(jià)的勞動(dòng)力資源和順德的家電零部件配套環(huán)境。人們立即會(huì)提出一個(gè)問題：如果跨國(guó)公司將生產(chǎn)基地建在中國(guó)，建在順德，格蘭仕怎么辦？現(xiàn)在，已經(jīng)有跨國(guó)公司這么做了。在這種新的局勢(shì)下，格蘭仕的優(yōu)勢(shì)從何而來，對(duì)此需要有更深層的思考。

　　其五，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，從長(zhǎng)期看是拼成本?？鐕?guó)公司生產(chǎn)成本如長(zhǎng)期不如格蘭仕，終會(huì)被格蘭仕打敗。雖然跨國(guó)公司會(huì)逐步放棄微利產(chǎn)業(yè)，但也不排除個(gè)別跨國(guó)公司列拼，因?yàn)樵S多跨國(guó)公司也拼的是股民的錢、銀行的錢。但從短期看，則是拼資本。跨國(guó)公司憑借自己的資本實(shí)力，與格蘭仕之間不是打成本仗，而是打資本仗。它可以虧兩年、三年，虧10億、20億甚至更多，如果格蘭仕虧不起，就只能認(rèn)輸。因此，格蘭仕在加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的同時(shí)，要盡快制訂一套資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略。除了“價(jià)格戰(zhàn)”這臺(tái)“戰(zhàn)斗機(jī)”外，還要有資本以及融資管道這艘“航空母艦”。如股票上市、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、戰(zhàn)略投資、職工集資，等等。通過這些融資措施，迅速壯大實(shí)力，至少在微波爐或空調(diào)等單項(xiàng)產(chǎn)品上，足以與敢于挑戰(zhàn)的跨國(guó)公司拼它三年五年。因此，格蘭仕除了通過“價(jià)格戰(zhàn)”和它背后的成本優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造“恐嚇”效應(yīng)外，還需要通過資本運(yùn)營(yíng)和由此形成的資本實(shí)力創(chuàng)造“恐嚇”效應(yīng)。