一邊是張瑞敏自 殺又激進式的轉型舉措，一邊是舊體制殘余形成的頑疾和強執(zhí)行力模式形成執(zhí)行層異化，種種因素，海爾能轉型成功嗎？
轉型，已經(jīng)成為當前中國企業(yè)界和經(jīng)濟界最熱的詞匯。不轉型，一大批企業(yè)將消失。但是，在這個呼吁轉型的聲音中，在公眾眼中沉寂了幾乎10年的海爾當家人張瑞敏再一次以其具有沖擊性的觀點和行為吸引了人們的眼球。
在2013年裁員1.6萬人之后，于2014年6月底宣布再裁1萬人。這不僅是海爾歷史上首次以裁員的形象出現(xiàn)在人們面前，而且一裁就裁掉了占員工總數(shù)量的18%左右，幅度之大，令人大跌眼鏡。
更令人震驚的地方還在于張瑞敏本人對于這次裁員的命名：自 殺式轉型。用自 殺一詞比喻轉型，可見張瑞敏對于公司轉型緊迫性認識的深刻。正是在這樣的思維下，他提出了一系列的轉型措施：
強調平臺模式，把大批基層單元和員工變成了阿米巴模式的小微公司；
強調互聯(lián)網(wǎng)技術，與阿里巴巴合作，全力塑造家電領域的電商模式；
強調扁平快速，把大批中層管理人員裁掉或轉崗，提升內部運營執(zhí)行效率；
強調制造技術的升級，機器人在制造過程變得越來越重要；
強調開放式創(chuàng)新，把原來龐大的研發(fā)中心轉化為一個個相對獨立的小微技術創(chuàng)新單元。
應該說，這其中的任何一條在今天的企業(yè)轉型浪潮都是非常前沿的，其中任何一條做到極致都一定是中國頂尖的企業(yè)，如果這幾條全部做得很到位，就意味著海爾是當之無愧的領袖級企業(yè)，張瑞敏的教父地位無人撼動并一定像稻盛和夫在日本被尊為經(jīng)營之神一樣受到中國企業(yè)界的尊重。
這些觀點的提出證明張瑞敏的思維仍然處在中國企業(yè)家中的前列。然而，人們現(xiàn)在關注的卻是：張瑞敏的這些舉動真的能夠幫海爾完成轉型嗎？
變革夾生飯
與多年前海爾提出人單合一、市場鏈等觀念并進行運營模式變革獲得一片喝彩聲和驚嘆聲不同，張瑞敏的此次言語和行為引來的卻是一片質疑之聲，擔心已屆古稀之年的張瑞敏是否能夠帶領海爾這艘巨艦沖破堅冰并安穩(wěn)地駛向成功的彼岸！
筆者認為，人們的這種擔憂和質疑是有道理的：
一是舊體制殘余形成頑疾。十年前以人單合一為標志的流程再造和優(yōu)化創(chuàng)造了海爾的輝煌，但并沒有完全達到目的，其顧客界面的效率屢遭渠道和經(jīng)銷商質疑，甚至認為其出貨以及對于市場的反饋效率已經(jīng)無法與格力、美的相比。一位渠道的經(jīng)營者說：市場反饋的速度，格力、美的往往是1～2天，而海爾需要5～7天，原因在于基層人單合一了，但是高層權力集中，市場反饋信息先反饋給負責銷售的海爾工貿(mào)，海爾工貿(mào)反饋給總公司，總公司再將相關信息反饋對口的制造部門，而美的和格力都是直接反饋給相關部門了。這一現(xiàn)象說明，人單合一的流程再造并沒有完全打通海爾內部的相關信息流程和決策流程。隨著規(guī)模的擴大和競爭的加劇，這種高層決策的集中化和市場單元的分散化管理相結合的運營模式無法與其對手更加專一和靈活的運營模式對抗。
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