一、對精益化管理的理解
國家電網(wǎng)集團公司08年提出“四化”方針，集團化運作，集約化發(fā)展，精益化管理，標準化建設(shè)。這四化之間是有緊密的內(nèi)在聯(lián)系，是一個清晰的邏輯結(jié)構(gòu)，準確理解把握其內(nèi)在邏輯，對有效貫徹實施至為重要。我的理解是，集團化運作是組織前提，集約化發(fā)展是戰(zhàn)略方向，標準化建設(shè)是平臺基礎(chǔ)，精益化管理是努力目標。
管理有三重境界，三個境界的特征和著力點明顯不同。第一個階段是標準化，即規(guī)范化，主要靠制度保證；第二階段是精益化，即科學(xué)化，主要靠能力素質(zhì)；第三個階段是持續(xù)化，即自動化，主要靠文化建設(shè)。
因此，談精益化管理，前提是標準化。沒有起碼的標準化、規(guī)范化作業(yè)平臺，無從談精益化。在這個意義上，XC公司提出的“兩年打基礎(chǔ)，三年精益化，四年上臺階。”思路是清晰的。
精益化管理，從字面來理解并不復(fù)雜。精：精細，精準，精確。益：效益。精益化也就是消除無效勞動和浪費的思想和技術(shù)。其要點是消除浪費、貼近顧客、持續(xù)改善。
這里需要強調(diào)的是，“益”所指的效益，不應(yīng)該僅僅理解成企業(yè)的經(jīng)濟效益，他更應(yīng)該包括社會效益，還應(yīng)該有員工效益。
從實際操作層面，我以為對精益化管理的理解，有兩個維度：
首先，可以理解成一種管理變革，這個變革是可以有階段性目標和具體實施規(guī)劃，也會形成階段性可見的成果。
其次，可以理解成一種理念革命，這是一種觀念上文化上的升華和突破，精益化的靈魂就是“持續(xù)改善”，是一種有起點沒有終點的系統(tǒng)工程。
無論如何，精益化管理不能理解成一場運動，表面上的轟轟烈烈，很有可能導(dǎo)致形而上的無果而終。它更應(yīng)該是一種永續(xù)精進的過程。是自上而下的積極引導(dǎo)、和自下而上的自覺響應(yīng)相結(jié)合的、常態(tài)化的管理模式和指導(dǎo)思想。
二、推動精益化管理的基本前提
任何一種先進的管理理論和工具，都是在特定的條件下才能發(fā)揮其價值。任何一次管理變革，都離不開企業(yè)的生存土壤和外部環(huán)境。國家電網(wǎng)的下屬企業(yè)，在響應(yīng)上級號召，具體落實和推動精益化管理，不能忽略兩個基本的前提條件：
一是集團化運作。國家電網(wǎng)集團公司的管控模式，受其央企背景和業(yè)務(wù)特點制約，體現(xiàn)出強烈的高度集權(quán)特征。以安全生產(chǎn)為第一要義。地市公司在組織體系、管理流程、人員編制、考核激勵等等方面，主要以執(zhí)行上級公司指令計劃，完成上級下達目標任務(wù)為主，創(chuàng)新空間并不大。
二是老國企背景。長期行業(yè)壟斷的電老虎地位，相對封閉的國企僵化體制，盡管這些年的改革帶來了一些變化，但在文化氛圍、管理機制、員工結(jié)構(gòu)、客戶導(dǎo)向等等方面，傳統(tǒng)積習(xí)仍在，都可能會成為推動精益化管理的障礙。
概括地說，電力企業(yè)在現(xiàn)階段推進精益化管理，既不可能是在一張白紙上的另起爐灶，也不會是海闊天空的信馬由韁，只可能是在現(xiàn)實基礎(chǔ)上，帶著腳鐐跳舞式的逐步改良。
但不能一味只看到推動的困難，供電公司來做精益化管理，也有其現(xiàn)實的可行性和優(yōu)勢條件。如以安全生產(chǎn)為中心的嚴謹作風(fēng)，已經(jīng)為精益化管理提供了良好的文化基礎(chǔ)；黨政工團組織體系的強大，也為集中各方力量形成強大聲勢，提供了制度保障。
三、精益化管理實施中可能的誤區(qū)
審視國內(nèi)外知名企業(yè)推進精益化管理的成敗得失，我們可以發(fā)現(xiàn)，有幾個重要的風(fēng)險控制點值得關(guān)注。
1、顯性與隱性的關(guān)系：為體現(xiàn)精益化成果，為目標而目標，重視量化目標，而忽略非量化目標。導(dǎo)致表面化、形式化。
2、治標與治本的關(guān)系：關(guān)注短期效益，注重階段成果，急功近利，治標有余，治本不足。精益化的“本”恰是員工隊伍的整體素質(zhì)和團隊文化，沒有這個支撐，眼前的精益成果都難以持續(xù)化、常態(tài)化。
3、系統(tǒng)與局部的關(guān)系：要特別防止精益過度，流程工具的優(yōu)化變成了繁文縟節(jié)，局部精益而導(dǎo)致整體系統(tǒng)負效率。引發(fā)員工無所適從，產(chǎn)生逆反行為。
四、供電公司精益化管理的操作建議
1、找短板：以目標導(dǎo)向，而不是任務(wù)導(dǎo)向，立足解決問題，全面診斷現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)不足，并做結(jié)構(gòu)分析，尋找合適的切入點和突破口。
2、定策略：管理變革既不應(yīng)該是零打碎敲，也不應(yīng)該是大破大立，而應(yīng)該是有計劃的循序漸進。所以系統(tǒng)規(guī)劃，分段實施才是正常的狀態(tài)。
3、打基礎(chǔ)：堅持標本兼治，從長計議，率先從員工素質(zhì)提升，優(yōu)化干部隊伍，樹立精益文化抓起，這需要長期不懈的努力，但這是實現(xiàn)管理提升的基礎(chǔ)保證。
4、抓重點：精益化管理最終是實現(xiàn)整體系統(tǒng)的優(yōu)化，但推動精益管理，不能齊頭并進，眉毛胡子一把抓，必須有重點，有先后，有主次，以點帶面，推動全局。
5、樹特色：一個企業(yè)的管理水平提升，既有自上而下的發(fā)動，亦有自下而上的推動。地市公司有義務(wù)也有能力，在推動一項管理新舉措的過程中，注意總結(jié)提煉，積累經(jīng)驗，形成特色，為豐富集團的管理實踐，甚至為推動中國企業(yè)的進步，做出有益的探索和貢獻。
德魯克說過：“管理好的企業(yè)，總是單調(diào)無味，沒有任何激動人心的事件。那是因為凡是可能發(fā)生的危機早已被預(yù)見，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了。”企業(yè)進步，總是在從無序到有序，從粗放到精細，從人治到法治的進程中，一步一步向上成長的。精益化管理，應(yīng)該是一種目標，一種追求，一種過程。對于一個有生命力的企業(yè)，標準總是在變，我們只有更好，而不可能有最好。
（參加會議是臨時接受的任務(wù)，準備時間只有半天，匆匆做了一些基本的調(diào)研后，即參加了會議。發(fā)言時也僅有一個粗略的大綱，基本是有感而發(fā)?；貋砗蟀l(fā)現(xiàn)，這個話題有其普遍價值，便整理成文字，以供參考。）
星巴克
中興
摩拜單車
海底撈
凡客誠品
騰訊
