為什么說極致的管理，就是極致的傷害？

01

　　現(xiàn)象之一

　　把精細化管理等同于消滅企業(yè)內(nèi)部的問題

　　這里我們不妨對企業(yè)做一個形象的描繪：

　　企業(yè)經(jīng)營宛如滾滾長江，在奔騰入海的過程中，必然伴隨著泥沙俱下，有問題很正常，只要在正確的目標牽引下滾滾向前，過程中的問題都將不再成為問題。

　　但現(xiàn)實中一些管理者好像天生有潔癖，成天拿著顯微鏡找問題，舍本逐末。

　　企業(yè)很多問題是過程性和階段性的，毋需解決卻非要解決，就是無效做功。

　　企業(yè)能消滅所有的問題嗎？

　　物理學(xué)告訴我們，孤立系統(tǒng)的熵值，永遠是增加的，也就是說企業(yè)的問題永遠也解決不完，管理者千萬不能有除惡務(wù)盡的思想，否則除惡務(wù)盡本身也因無謂消耗了企業(yè)的能量而成為惡。

　　管理者一旦養(yǎng)成了盯著問題不放的習(xí)慣，就可能染上管理近視癥，陶醉于局部最優(yōu)而罔顧了全局。

　　企業(yè)經(jīng)營關(guān)鍵不在解決問題，而在提出正確的問題，把資源分配給機會而不是問題，不斷給企業(yè)輸入負熵，以抵消企業(yè)熵增。

　　因此管理者必須經(jīng)營思維大于管理思維，經(jīng)營是目的，管理是手段，管理為經(jīng)營服務(wù)。

　　當(dāng)然不是說管理者從此毋需關(guān)注問題，而是說所有的問題必須對經(jīng)營有促進，才可構(gòu)成一個需解決的問題。

　　案例1：

　　下例就是一個為管理而管理的例子。

　　一家連鎖經(jīng)營企業(yè)的加盟商為搶占商機，便擅自增開了一個加盟店，被發(fā)現(xiàn)后，這家連鎖經(jīng)營企業(yè)以事先未經(jīng)審批為由，責(zé)令其關(guān)停并給出處罰，這顯然是管理思維而非經(jīng)營思維。

　　加盟商有商業(yè)敏感是好事兒，企業(yè)應(yīng)鼓勵才對，人家又未造成什么不好的影響，怎么能打擊呢？

　　加盟商先斬后奏根本就不構(gòu)成一個違規(guī)問題，企業(yè)應(yīng)做出正確的行動選擇，及時給加盟商提供輔導(dǎo)和支持。

　　案例2：

　　再看一個為錯誤的問題尋找正確的解決方案的例子。

　　某企業(yè)人力資源部門在例行人力資源盤點過程中，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域基層銷售人員流失率很高，于是在一線主管的考核中加入員工流失率指標，寄望一線主管加強人員保留工作。

　　其實很多企業(yè)都有類似做法，并非個別情形。

　　顯然人力資源部門在這件事上犯了錯，因為員工流失只是現(xiàn)象，不是問題，他們錯誤地把現(xiàn)象當(dāng)成了問題，并歸因于一線管理者帶團隊不力，期望通過考核來改善這一點。

　　如果一線銷售人員流失是個別現(xiàn)象，那么這樣做是說得通的，但現(xiàn)在明顯是普遍現(xiàn)象，說明問題肯定不在一線管理者帶團隊上，一線管理者再不濟，總不至于同時犯同樣的錯誤吧？

　　錯誤地定位了問題，即使他們提出的解決方案再正確也于事無補。

　　他們后來經(jīng)過調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)流失的員工基本上是工作了兩到三年的骨干銷售人員，這些人長期從事經(jīng)銷商開發(fā)工作，隨著能力提升，崗位待遇的吸引力在慢慢下降，再加上看不到自己下一步有什么職業(yè)發(fā)展，便紛紛選擇了跳槽。

　　弄清楚情況后，人力資源部門開始認識到采用員工流失率考核的辦法來保留骨干銷售人員是開錯了藥方，一線管理者找不到有效的工作抓手，考核非但沒有意義，反而還有副作用，到時候可能該走的還是會走，不該留的反而會因考核而被一些主管留了下來，使得銷售隊伍進一步平庸化。

　　人力資源部門最終清晰定位了問題：傳統(tǒng)業(yè)務(wù)沒有及時為績優(yōu)員工職業(yè)發(fā)展創(chuàng)造條件，才是真正的問題所在。

　　顯而易見，業(yè)務(wù)不發(fā)展，員工何來職業(yè)發(fā)展？

　　靜態(tài)地看人才保留，人才保留就是空話。

　　人力資源部門很快放棄了之前的員工流失率考核，隨后促成企業(yè)經(jīng)營管理團隊做出決策，把傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域部分高級別員工有計劃地調(diào)配到新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，同時根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)，對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的基層骨干銷售人員做出升職安排，讓他們有機會填補空缺的高級別崗位。

　　這一動態(tài)的人員安排，既實現(xiàn)了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域向新業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行人才良性流動，又促成了公司和員工雙贏。

　　可能有人會問，安排高級別員工到新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，他們豈不又成了新手？這樣會不會造成人才浪費？

　　實踐表明，這恰恰是企業(yè)為新業(yè)務(wù)快速批量復(fù)制人才的有效方式，高級別員工能在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域脫穎而出，說明他們具有比一般人更強的學(xué)習(xí)力和適應(yīng)力，可以借鑒在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域習(xí)得的經(jīng)驗和方法，快速勝任新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的工作，至少成功的概率相對較高。

　　從員工發(fā)展角度看，員工在一個崗位呆久了，時間的邊際收益一般會遞減，及時改變他們的工作范圍，既是對他們的激活，也是滿足他們的職業(yè)發(fā)展訴求。

　　02

　　現(xiàn)象之二

　　把精細化管理等同于“指令+數(shù)字”

　　把企業(yè)當(dāng)成計算機，期望用指令和數(shù)字來實現(xiàn)對企業(yè)的全部控制，典型實踐當(dāng)屬美國的“藍血十杰”。

　　案例1：

　　二戰(zhàn)結(jié)束后，來自美國戰(zhàn)時陸軍航空隊的十位精英，在福特汽車公司掀起了一場以規(guī)范和控制為特征的管理變革，以擺脫原來的經(jīng)驗主義管理模式，一度再現(xiàn)了福特當(dāng)年的輝煌，這十位精英也因此獲得了“藍血十杰”的稱號。

　　但成也蕭何敗也蕭何，這種絕對的理性主義，最終扼殺了企業(yè)的創(chuàng)新和活力，將福特重新帶向了衰敗。

　　“藍血十杰”的故事說明當(dāng)絕對的邏輯和數(shù)字控制了一切的時候，人已事實上淪為邏輯和數(shù)字的奴隸，企業(yè)再難喚起讓產(chǎn)品融合人性之美的企圖心和想象力。

　　在大數(shù)據(jù)時代正在到來的今天，尤其值得我們警醒，大數(shù)據(jù)不可能取代人的動機、想象、創(chuàng)意和決策，充其量可以為我們提供更為精準、隨時迭代的決策分析。

　　“藍血十杰”已然成為歷史煙云，但“藍血十杰”的故事今天仍在上演。

　　比如一些企業(yè)每年不遺余力地安排人員編寫和維護崗位說明書，形成的文檔可謂汗牛充棟，但當(dāng)問及這些文檔到底給企業(yè)帶來哪些價值時，大家往往三緘其口，因為很多人已麻木于每天有工作，而不是有成果。

　　現(xiàn)代企業(yè)面對動態(tài)多變的外部經(jīng)營環(huán)境，每天都有新情況新問題出現(xiàn)，組織內(nèi)環(huán)境必須是動態(tài)和與時俱進的。

　　一些人坐在辦公室想當(dāng)然地“編程”來指導(dǎo)其他人的工作，可以想見其中不知有多少胡編亂造的成分。

　　企業(yè)運作類似于踢足球，崗位之間的配合和補位，與球員之間的配合和補位同理，如果一紙說明書就能有效指導(dǎo)球隊運作，那足球比賽未免太沒有刺激、懸念和想象空間了。

　　不管崗位說明書多么清晰，實際運作中崗位之間都會存在大量的盲區(qū)和灰色地帶，崗位說明書恰恰可能會助長一些人的本位主義思想，甚至淪為一些人以界面不清晰為由推卸責(zé)任的護身符。

　　企業(yè)與其大費周章地編寫和維護崗位說明書，還不如建立一種能激發(fā)主動性的利益共同體或事業(yè)共同體機制，并對各自的核心職責(zé)做出大致的安排，讓團隊成員在具體業(yè)務(wù)實踐中通過組織學(xué)習(xí)，與時俱進地進一步找到適合他們的運作規(guī)律，在日常工作的磨合中，自覺形成適度跨界、相互補位、主動當(dāng)責(zé)和不推諉的工作文化。

　　一些企業(yè)熱衷于在內(nèi)部推行按單交付，理由是按單交付可以按業(yè)務(wù)顆粒管理員工的工作量和工作結(jié)果，核算業(yè)務(wù)成本，傳遞經(jīng)營壓力，提高經(jīng)營效率。

　　事實真如此嗎？

　　實際上企業(yè)在這方面鮮有成功案例！邏輯上正確的事情，經(jīng)營上未必正確。按單交付如何確定每個派單的定價？

　　定價就是經(jīng)營，傳遞經(jīng)營壓力繞不開定價。

　　業(yè)務(wù)顆粒不可能都是標準的、事先設(shè)計好了的，因此定價絕對是一項頻繁而復(fù)雜的工作，中間必然產(chǎn)生大量的管理成本。

　　作坊為什么難以做大而企業(yè)可以做大？

　　根源在于作坊凡事涉及定價，導(dǎo)致內(nèi)部交易成本太高，而企業(yè)可以通過績效文化等方式，替代價格機制，讓內(nèi)部交易成本大幅降低，使企業(yè)運作更順暢，團隊協(xié)作更容易。

　　可以說，按單交付是把企業(yè)撥回到了作坊時代，是把工具最大化，在實踐層面根本無法達到企業(yè)的經(jīng)營目的。

　　只要稍加分析，我們就能發(fā)現(xiàn)按單交付存在重大缺陷：

　　首先，對組織目標產(chǎn)生影響。

　　按單交付必然使交付主體從此不再關(guān)心組織目標，而將注意力轉(zhuǎn)移到一個個派單的執(zhí)行，至于派單是否真的促進了企業(yè)經(jīng)營，在他們看來將不再重要。

　　其次，對客戶體驗產(chǎn)生影響。

　　同等條件下，交付主體一定會優(yōu)先響應(yīng)派單而不是客戶需求，從而導(dǎo)致客戶體驗變差，最終削弱了企業(yè)創(chuàng)造客戶的能力。

　　再次，對公司發(fā)展產(chǎn)生影響，交付主體一般會按照個人利益最大化原則來篩選派單，那些對公司有利但無助個人現(xiàn)實獲利的事情，今后可能少有人問津。

　　總之企業(yè)可以容許不同經(jīng)營單元間粗顆粒核算，但絕不可以把日常業(yè)務(wù)活動都拿來作為核算計量單位。

　　在激烈的市場競爭中，企業(yè)必須動態(tài)感知市場和客戶需求的變化，而一線是企業(yè)最敏感的神經(jīng)末梢和執(zhí)行單元，管理如果最終消泯了一線的商業(yè)敏感，必將造成企業(yè)災(zāi)難性的后果。

　　真不知道這種由內(nèi)而外的、冰冷的調(diào)度式管理，想把企業(yè)帶向何方。

　　03

　　現(xiàn)象之三

　　把精細化管理等同于強化過程管控

　　案例1：

　　一家企業(yè)共六個職能中心，每年都要為各事業(yè)部編制年度重點工作，累計約四百多件，且全部列入事業(yè)部考核。

　　事業(yè)部主管為此頭疼不已：重視吧，這些重點工作其實并不是他們心目中的工作重點；不重視吧，職能中心好比“千手觀音”，經(jīng)常檢查監(jiān)督，煩不勝煩。

　　企業(yè)總裁對此事是這么看的：企業(yè)把過程管好了，結(jié)果就是水到渠成的事兒。

　　總裁以水到渠成作喻，但他卻錯誤地理解了水到渠成，“渠成”的標志是“水到”，是結(jié)果而不是過程，水到渠成這條成語可謂切中肯綮。

　　修渠如此，經(jīng)營企業(yè)何嘗不是如此？

　　企業(yè)的目標是實現(xiàn)與客戶間的價值交換，沒有結(jié)果，企業(yè)與客戶如何交換？員工與企業(yè)如何交換？

　　可見一切過程要素只是為價值創(chuàng)造提供了可能，唯有結(jié)果（確切地說是客戶和企業(yè)均獲得了價值增加值）才有交換的前提。

　　因此企業(yè)的核心工作之一，就是確定各經(jīng)營單元的價值定位和業(yè)績目標，驅(qū)動各經(jīng)營單元窮盡各種過程手段，確保結(jié)果達成。

　　目標代表了管理者對經(jīng)營結(jié)果的承諾，過程代表了管理者如何兌現(xiàn)承諾；目標相對穩(wěn)態(tài)，過程相對動態(tài)；目標需要考核，過程需要糾偏。

　　只要目標符合預(yù)期，過程沒有大的偏離，企業(yè)就應(yīng)大膽授予管理者在過程管理上的靈活機動權(quán)，因為未來充滿了不確定性和變化，如果沒有“將在外君命有所不受”的機制，管理者的能動性和創(chuàng)造性就得不到應(yīng)有的發(fā)揮。

　　過程管控總的原則是，觸發(fā)管控的信號必須源于真實過程的偏差而不是事先設(shè)定的虛擬過程。

　　各經(jīng)營單元如果達成了經(jīng)營結(jié)果，且過程沒有原則性問題，就可以在很大程度上獲得過程管控豁免權(quán)；

　　如果經(jīng)營結(jié)果達不到預(yù)期，就有必要進行有針對性的過程管控。

　　案例2：

　　市場機制為什么比計劃機制有效？

　　原因是計劃機制偏重過程管控，但設(shè)定的虛擬過程是否有效，有待實踐進一步檢驗；

　　市場機制則恰好相反，它偏重結(jié)果管控，過程是放開的，這就為實踐者提供了路徑選擇上的多樣性，增加了成功的幾率。

　　案例3：

　　為什么有些企業(yè)流程化管理變革效果不彰？

　　其中一個重要的原因是，一些流程設(shè)計者把關(guān)注的重心放在過程規(guī)范性上，而忘了流程到底對什么經(jīng)營結(jié)果負責(zé)。

　　諸如銷售流程對訂單負責(zé)，交付流程對回款負責(zé)這樣的問題，很多管理者居然回答不上來。

　　關(guān)于流程，我們應(yīng)這樣理解才對：流程是聚焦特定經(jīng)營結(jié)果、對資源和要素整合管理的業(yè)務(wù)流。模糊了流程對準的經(jīng)營結(jié)果，流程的過程有效性自然也就無從談起。

　　《大學(xué)》開篇有云：“大學(xué)之道，在明明德，在親民，在止于至善。”

　　大意是說成人學(xué)習(xí)之道，在于懂得自我參悟而使自己有所收獲，在于把參悟所得應(yīng)用于生活實踐，并接受實踐的檢驗，在于達到預(yù)期的結(jié)果就可以了，沒必要追求盡善盡美。

　　這些穿越時空的思想，難道不應(yīng)讓我們?nèi)粲兴肌⑷粲兴騿幔?/p>

　　以上是企業(yè)精細化管理的真實圖景。無論精細化管理理論的提出者當(dāng)時的初衷是什么，很多企業(yè)打著精細化管理的旗號最后自食其果卻是不爭的事實。

　　無論是解決問題，還是“指令+數(shù)字”，抑或過程管控，我們都應(yīng)上升到經(jīng)營層面來看管理的意義和作用，企業(yè)要的是卓越經(jīng)營，而不是卓越運營，是否促進企業(yè)經(jīng)營是檢驗管理有效性的標尺。

　　管理切忌過度，極致的管理，就是極致的傷害。

　　從企業(yè)實踐來看，真正有效的管理，都是簡單的，企業(yè)是效率組織，不簡單就沒有效率。