邱昭良博士：系統思考法，普遍稀缺的超厲害思維模型

導讀：你是否有過這樣的困擾：為了解決某一問題而采取了一項對策，結果引發(fā)了更多的問題？這是什么原因呢？ 管理學博士、中國學習型組織網創(chuàng)始人邱昭良認為，造成這種結果的主要原因是不懂得系統思考。

那么，如何才能實現系統思考呢？以下，Enjoy：

01 我們的生活與系統密不可分

今天跟大家分享的主題來自我的一本新書《如何系統思考》。

管理學大師彼得·圣吉在1990年出版了暢銷書《第五項修煉》，講了創(chuàng)造學習型組織的五項技術，其中的“第五項修煉”就是“系統思考”。第五項修煉可以說是創(chuàng)建學習型組織的基礎。

我自己從1995年開始研究組織學習，我也發(fā)現：系統思考對每位企業(yè)家、管理者、創(chuàng)業(yè)人員，都是非常重要的。

我經常說的一句話，叫做“我們生活在一個充滿各種系統的世界里面，與系統密不可分”。

大家此時此刻想一下，在這個教室里面，就有無數的系統存在著。像最簡單的是大家能夠看到的機械系統，音響、空調、手機、電腦……所有這些東西都是一些機械系統。

此外，在座的每一位都是一個個人體系統，每一個人都是一個完整的、活生生的系統。

因此，為了更好地在這個世界上生存和發(fā)展，我們就需要具備系統思考的智慧。

02 什么是系統

首先給大家簡單講講什么叫系統。我們不去做純粹學理上的探究，只是給大家一個特別實用的定義：系統就是由若干個相互連接的實體構成的一個整體。

例如，企業(yè)是由很多部門、員工構成的整體。所有這些構成系統的實體之間都存在著相互的連接，而這些相互的連接會發(fā)生一些動態(tài)的反饋，然后長期持續(xù)地為了系統整體的目標而共同地運行。當這個系統運行特別和諧時，企業(yè)就會蒸蒸日上。

聯想的柳傳志先生曾講過：企業(yè)管理就是一個系統，這里面有方方面面要考慮的問題。不僅有很多實體，這些實體之間都存在著相互的連接，可以說牽一發(fā)而動全身。如果要解決某一個問題，就單兵冒進，這個問題看似解決了，但實際上，系統其他地方可能就全亂了。因此，對于企業(yè)家來講，治理企業(yè)、經營企業(yè)就是要學會系統思考。

為了闡述這個道理，他用了一個很形象的比方，就是“擰螺絲”。所謂“擰螺絲”，就是拿木匠活來打比方，比如我們要打一個桌子，你不僅要知道這個桌子是由哪些部件（也就是實體）構成的，而且要明白這些實體（部件）之間是如何相互連接的。此外，你還要注意推進的節(jié)奏。也就是，先把哪兩個部件連接上，用螺絲把它們固定住一部分，然后再把另外一些部分連接上，最后再整體地把各個部件擰緊，這樣才能保證桌子比較穩(wěn)固地固定住。

雖然這只是一個形象的比喻，但也是符合系統思考精髓的。這里面要求我們：

1.做到全面思考。要打一張桌子，如果少了螺絲、桌子的面、桌子的腿，這個桌子就做不成。

2.要注重不同部分之間的相互連接。如果連接錯了，這個桌子也是打不成的。

3.要注意推進的節(jié)奏。先干什么，再干什么，在不同階段，我們要做不同的事情。

03 系統思考與“陰陽之道”

在我來看，企業(yè)家和管理者都需要具備系統思考的智慧。雖然企業(yè)里面各種事務非常復雜，每家企業(yè)都會遇到各種各樣的煩惱和問題，但是，如果按照《周易》上所講的“一陰一陽之謂道”，我們會發(fā)現：學會系統思考，化繁為簡，企業(yè)家只有兩類工作。

一類問題，叫推動成長。

另外一類問題，叫做解決問題。

所謂推動成長，我把它比喻成“陽”，就像汽車踩下油門一樣，可以讓車輪開始運轉，每轉一圈，它的加速度就會轉得更快，從而加快推動成長，這叫做“一陽”。“一陰”，指的是：任何成長都不會永續(xù)地成長下去，都會遇到各種阻力和障礙，因此我們要睿智地解決問題。

像柳傳志先生講的：如果為了解決問題而單兵突進，這個問題看似解決了，其實會引發(fā)其他的問題，就是說的怎么能睿智地解決系統性的問題。

04 系統思考的價值

1. 推動成長

簡單給大家講個小故事，一起來看看系統思考的價值。

臺灣屏東是蓮霧的主產區(qū)，蓮霧熟透特別誘人，但不容易保存，馬上食用才會有最好的口感。

傳統的銷售模式都是層層分銷，果農會將水果賣給水果販，然后是批發(fā)商、經銷商，經過層層批發(fā)，最后才能擺到水果攤上。這樣，等水果到了消費者手里的時候，賣相就不好了，口味也不是最佳的。

有一位屏東的果農就想，我為什么不能采取一種全新的營銷模式？我可以“直供超市”，把我的蓮霧早上三、四點鐘采摘下來，趁著特別新鮮的時候，送到便利店的各個寄售點。當消費者在六、七點鐘買早餐的時候，就能夠買到最新鮮的盒裝蓮霧。他們吃到蓮霧之后，發(fā)現果真跟自己從傳統渠道買的蓮霧不一樣。所以，他們就開始買給自己的朋友，推薦自己的朋友、親人、同事去買，這樣就引發(fā)了營銷上的所講的“口碑效應”。

經過“口碑效應”，一傳十，十傳百，就讓更多的消費者知道了他的蓮霧，愿意去購買，然后引發(fā)了他收入的增長，供應能力的提高，就可以滿足更多的顧客。這樣經過幾年的發(fā)展，這位果農就成為了臺灣的“蓮霧大王”。

我剛才講的這個例子就是“一陰一陽之謂道”里面的“陽”。任何一個企業(yè)家最希望的，就是能夠找到類似這樣一個“飛輪”，或者是“滾雪球”的效應，能夠推動企業(yè)持續(xù)不斷地成長。

當若干要素相互連接在一起，并且它們可以產生一種“自我增強”性的反饋，這種自我增強性的反饋，時間每轉一圈，自我增強性的反饋就會強化一次，從而讓時間成為你的朋友，你每發(fā)展一圈，成長的力量就增強一次。因此， 驅動成長的背后的原理非常簡單，我們把它稱為系統思考里面的“增強回路”。

這種自我增強性的回路，最簡單的就是大家都見過的“堆雪人”。我們許多人都堆過雪球，你先把一些雪堆成一個小雪球，然后開始滾動它，每轉一圈以后，這個雪球就沾上更多的雪，雪球的體積就會變得更大，隨著雪球的體積更大，沾的雪就更多……最終形成一個大大的雪球。

那位臺灣的果農也是啟動了兩個“增強回路”，一個是顧客數量越多，口碑就越好，口碑越好就會吸引更多的顧客……這就是營銷上所講的“口碑效應”。當顧客數量多了，他的收入大了，就可以買更多車，采購更多的果品，提高服務能力，從而滿足更多的顧客。這是第二個“增強回路”。

對于企業(yè)家、經營者來講，面臨的系統是非常復雜的。按照卡普蘭教授提出的平衡記分卡，這里面有四個層面、各種各樣的指標和要素需要我們去處理，既有大家直接關心的收入、利潤、成本等一些財務指標，也有顧客數量、市場占有率，以及客戶滿意度等客戶與市場的指標。此外，為了獲得這些客戶，讓客戶滿意，我們內部有大量的運作型指標，包括各種運作效率、組織能力等。再往下，就是更深的學習發(fā)展能力，我們要做人才招募、培養(yǎng)、保留，要發(fā)展組織學習能力，搭建企業(yè)文化，等等。這一系列的因素，其實都存在著內在的相互關聯。

也就是說，企業(yè)家所經營的是一個非常復雜的系統，這個系統包含了很多的要素，這些要素之間都存在著相互的影響，可以說，每個指標的變化都會影響到其他指標的變化。因此，我們要思考：怎么樣才能像那位臺灣果農一樣，用一些創(chuàng)新性的戰(zhàn)略撬動企業(yè)的成長，并持續(xù)不斷地推動這些指標，利用這些因素、變量之間的相互影響，實現組織持續(xù)的成長。

每個企業(yè)家都需要利用系統思考來找到成長引擎，以此思考自己的商業(yè)模式、成長引擎，規(guī)劃公司的戰(zhàn)略。

2. 解決問題

但是，任何成長都有它的限制條件，都不可能永續(xù)地成長下去，都會遇到各種各樣的障礙、因素和阻力。因此，在企業(yè)里面，大家面臨的另外一項任務就是要解決問題。為此，也需要企業(yè)家、管理者具備系統思考的智慧。

在實際工作中，許多經理人經常發(fā)現是“按下葫蘆浮起瓢”，問題層出不窮，當我們采取一些措施解決了一個問題時，反而引發(fā)了另外一些問題。這就是缺乏系統思考智慧的體現。

你今天遇到的很多問題可能源自于你昨天的解。也就是說，昨天為了解決一個問題而采取了一個對策，結果引發(fā)了今天的問題。甚至，有的時候，對策比問題更糟糕。這是什么原因呢？

類似這樣的狀況，我將其稱為“系統思考缺乏癥”。

1）只見樹木，不見森林

現實生活中，很多管理者都有“系統缺乏癥”，就是大家都覺得要有“大局觀”，但實際上還是“局限思維”，“本位思考”，甚至衍生出來“本位主義”，每個人都站在自己的立場上，斤斤計較本部門的局部利益，或者是解決自己的問題，完全不顧自己解決本部門的問題會給其他部門和整個組織的福利帶來什么樣的負面影響。

2）只看現象，不看本質

很多人的思考非常淺。我忘了哪位企業(yè)家曾經說過，今天年輕人最大的問題就是沉迷于手機，每天刷朋友圈，我們的思維就停留在事件層面，這是一種淺層次的思考狀態(tài)，完全不知道事件背后的趨勢、模式，或者根因，每天隨波逐流，今天被這個事件牽著走，明天關注另外一個熱門事件，這樣，永遠就像一位“救火隊長”，或者“按下葫蘆浮起瓢”。

3）只看眼前，不看長遠

大家思維的注意力時長越來越短了，只記得有限的時間，甚至只是眼前的片段，完全不看這個問題到底是什么興起的，它的成因和未來的動向是什么樣的。

4）頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳

還有就是解決問題不考慮系統內在的相互連接，只是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。

05 如何系統思考？

如果你存在這些“系統思考缺乏癥”，就需要學習系統思考的智慧。

那么，什么叫系統思考呢？彼得·圣吉講：所謂系統思考，就是看見整體的一項修煉，它讓我們看見相互關聯而不是單一的事件，看見變化的形態(tài)而不是轉瞬即逝的一幕。

可以說，每個人都渴望學會系統思考，都渴望擁有一雙“慧眼”。

彼得·圣吉的《第五項修煉》到今天，出版了有28年的時間了，他也在全球各地、很多企業(yè)內部進行過大量的努力，一直到今天，彼得還在中國和全球奔走，號召企業(yè)家們要具備系統思考智慧，做到可持續(xù)發(fā)展，不要僅僅為了追求自己短期的利益而損傷系統整體的能力。

但不幸的是，到今天為止，真正具備系統思考智慧的企業(yè)家非常少。

那么，如何學習系統思考呢？經過我的梳理，借鑒荀子倡導的“知”“行”“積”，我提出了一個學習系統思考的三階段模型：

所謂“知”，就是要認識系統的特性、構成、精髓。

所謂“行”，就是要掌握相應的工具和方法，利用它幫助我們推動企業(yè)的成長，設計成長引擎，并睿智地解決問題。

所謂“積”，就是需要反復不斷地練習，讓它內化于心，成為一種新的思維習慣。

今年3月，我在機械工業(yè)出版社華章經管出版的我個人的第16本書《如何系統思考》，就是參照這樣一個模式。

這本書給出了一個如何系統思考的框架，我把它叫做“思考的魔方”。也就是說，雖然我們的思維看不見、摸不著，但是，可以拿一個魔方來打比喻，可以讓我們沿著三個維度，對自己的思維進行“三重轉變”，也就是：從只看現象轉變?yōu)槎聪そY構，從只看眼前轉變?yōu)榭吹绞挛锏钠鹨蚺c動向，從局限于本位轉變?yōu)榭v覽全局。

實現這三重轉變之后，就能夠從傳統的思維模式轉變到系統思考模式，能看到事物的動態(tài)，看到內在的結構，看到一個整體。

為了讓大家實現這個轉變，我在每個維度上都給大家介紹了一些實用的方法與工具，我稱之為輔助式、支架式工具。

1. 全面思考

例如，你要實現思維的深度增加，為此，需要掌握一個“冰山模型”。

這個“冰山模型”實際上就是理解世界的三個層次：

冰山浮在水面之上的，是我們理解世界的事件層面。

就事件層面而言，我們每個人每時每刻都在體驗，如刷朋友圈，今天“世界杯”開幕，前天“特金會”結束，再前天是崔永元“手撕”范冰冰，類似這樣的一個又一個事件。

如果你想提高你的思維深度，就不能僅僅停留在事件這個層面上隨波逐流，而是要識別出事件背后的關鍵問題，看到它們的趨勢和模式。

看到它的趨勢和模式之后，我們要進一步思考：是什么原因，有哪些關鍵因素造成這樣的趨勢和模式？

我再拿最簡單的炒股這件事，來讓大家理解這個模式。如果今天三點鐘收市，你買的股票是漲還是跌，這些都是事件層面。

如果你會K線圖，把這只股票在過去一個月或者幾個月漲跌的K線拉出來，就會發(fā)現它處于什么樣的趨勢，如處于一個上升通道，還是在振蕩，或者處于一個持續(xù)下跌的趨勢。

接下來，你要去收集相關的信息，對它進行分析，看看有哪些因素影響投資者做多或做空，為什么會導致這支股票會出現這樣的趨勢和模式。

以上就是在“思考的魔方”里，增加思考深度可用的一個輔助式、支架式工具。

2. 動態(tài)思考

再比如，要做到動態(tài)思考，你需要掌握一種更為有效的分析系統結構的方法。對此，我發(fā)明了一個輔助式工具：環(huán)形思考。

舉個例子，假如你的一個項目出現了延期，你可以列出造成項目延期的各種原因，有可能是需求的變更造成延期，有可能是人手的短缺，有可能是前一階段出現了錯誤和返工，還有可能是工作效率不高，這些都會可能造成項目的延期……大家都非常擅長找到這個問題的原因。

但是，我們要想學會系統思考，必須要實現思考的升維，也就是要增加一個思考的維度：不要僅僅停留在單一的從原因到結果的這樣一個維度。我們要思考因果的動態(tài)性，也就是：項目延期會帶來什么樣的后果，或者產生什么樣的影響？

舉個最簡單的例子，項目延期可能導致項目經理要求大家加班，而加班又可能造成效率的降低，有可能造成人員的生病、離職，從而造成進一步加劇項目組人員的短缺，以及項目延期的加劇。

所以，實際上，在一些復雜系統中，因與果之間可能存在著很多環(huán)環(huán)相扣的閉合回路。在我的課堂上，大家會用“環(huán)形思考”法對復雜的動態(tài)性問題進行分析，找出系統的結構。

在掌握了“環(huán)形思考法”之后，大家就會很容易掌握系統思考的“國際標準語言”——因果回路圖。

這種工具有什么好處呢？

1）能夠讓你在結構層面上去思考，因為識別出來的都是關鍵的影響變量，和這些變量之間的相互連接。

2）它本身是一種動態(tài)思考，因為你只要把回路圖畫出來，一眼望過去，就知道這個回路可能變化的特性和態(tài)勢，以及未來走向的一些可能性。

3）可以讓我們更為科學、嚴謹地，甚至定量地進行模擬、建模、仿真。

因果回路圖是系統思考里面的標準工具，也是其他一些工具的基礎。用這種方法，可以實現完全不同的思考方式，而且這種方法可以提高團隊的技能，有助于團隊達成集體共識。

所以，彼得·圣吉把系統思考稱之為“第五項修煉”，它可以幫助我們厘清愿景，找到成長引擎，改善心智模式，反思每一個連接背后的規(guī)則和假設，也可以幫助我們實現個人的自我超越和心智模式的改善。

但是，如果不經過訓練，大部分人是很難畫出來，或者理解這種因果回路圖。

3. 全面思考

第三個維度是全面思考，這在“因果回路圖”里并沒有很好地體現。

為此，在“思考的魔方”框架里面，我發(fā)明了一種輔助工具——“思考的羅盤”。彼得·圣吉對我發(fā)明的“思考的魔方”和“思考的羅盤”給予了很高的評價，他認為我發(fā)明的這些輔助式工具，包括“環(huán)形思考法”，對于全球的系統思考實踐來講，都有著重要的意義。

這個“思考的羅盤”能夠讓我們做到全面思考?！八伎嫉牧_盤”使用起來非常簡單，總共分成五個步驟，我將其稱為“五找”。

1）找問題。即你關注的指標、核心焦點，放到羅盤的中央。

2）找實體。與這個問題有關的，到底有哪些利益相關者？把這些都列出來。

3）找原因。每個實體到底有哪些因素，造成了這樣的問題。

4）找結果。這個問題會給每個實體造成什么樣的影響，帶來什么樣的結果。

5）找回路。

大家可以把我的“思考的羅盤”和“環(huán)形思考法”組合起來，就會掌握一種全新的思維方法。這種思維方法能夠實現如“思考的魔方”所示的三個維度的轉變。

我的書《如何系統思考》目的是教會每個經理人掌握這些基本工具，幫助我們一步一步地實現這種思維的轉變，從而能夠把它付諸到工作與生活里面，幫助我們找到成長引擎和睿智地解決問題。

最后，簡單給大家分享一下，我?guī)资陙韺W習和應用系統思考的一個心得。我發(fā)現，系統思考真的是值得每位企業(yè)家都去學習的一種新的思維方式。因為它能夠幫助我們“修身、齊家、治國、平天下”，帶給我們這四個方面的價值：

在“修身”方面，系統思考是一個特別好的問題分析與解決方法，幫助你睿智決策。它有一組增強工具和基礎工具。

在“齊家”方面，怎么樣帶領團隊、跟你的同事相處，教育子女。

在“治國”方面，怎么樣經營企業(yè)，進行商業(yè)模式設計，睿智地解決問題，以及處理跨部門之間的協作。

在“平天下”方面，我們怎么樣能夠看透當今社會面臨的各種復雜的、動態(tài)性問題，包括宏觀的、中觀層面的問題，包括公共政策、國際地區(qū)關系，以及生態(tài)和社會環(huán)境。

最后，希望《如何系統思考》這本書幫助各位找到一種全新的思維方法，能更好地“修身、齊家、治國、平天下”！

關于作者：邱昭良，管理學博士，國內著名的組織學習與系統思考專家，CKO學習型組織網創(chuàng)始人，北京學而管理咨詢有限公司總裁，國際組織學習協會、國際人才開發(fā)協會、美國項目管理協會會員、認證項目管理專家（PMP）。

本文根據邱昭良演講整理而成，經本人審閱，“華章管理”首發(fā)。

延伸閱讀《如何系統思考》

推薦語：《第五項修煉》實踐版。精通應用“第五項修煉”的詳盡指南，在復雜、多變、不確定的世界里，系統思考是你生存的必備技能，發(fā)現企業(yè)持續(xù)、敏捷成長的引擎解決復雜問題、睿智決策的利器。