老板搭班子的幾個原則

方向正確，成功只是時間問題。方法正確，不走冤枉路。而班子搭好了，才有行走在路上的人?？偨Y(jié)起來，老板搭班子有以下原則。

任務(wù)的屬性，對于班子成員選配是至關(guān)緊要的。比如我們是要搭一個經(jīng)營班子，一定要有開拓市場的人員在里面，如果僅僅是生產(chǎn)管理方面的人，就會出現(xiàn)問題。

幾年前，一個電子公司在設(shè)分支機(jī)構(gòu)時，任命了一些對企業(yè)很認(rèn)同的老員工為分支機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)。結(jié)果幾年下來，這批老員工流失殆盡。原因是，老員工大部份是在總部職能機(jī)關(guān)成長起來的，分支機(jī)構(gòu)承擔(dān)的是經(jīng)營指標(biāo)。這樣一個搭班子的結(jié)果，是雙輸?shù)摹ｋp輸?shù)脑蚴?，任?wù)與人不匹配。

如果任務(wù)需要長駐外地，我們選配年齡較大的有家有室的人去擔(dān)任，困難也會出現(xiàn)。

任務(wù)的特點(diǎn)，人的特點(diǎn)，要思考清楚，各個方面都要考慮到。在這一方面，細(xì)節(jié)決定成敗。

道德匹配有兩個含義，一是任務(wù)與班子成員道德水準(zhǔn)相匹配。也就是要評估任務(wù)的道德風(fēng)險，使風(fēng)險與班子成員的道德水準(zhǔn)相匹配。

比如，筆者指導(dǎo)過一個農(nóng)業(yè)企業(yè)，在農(nóng)產(chǎn)品收購時，涉及大量的現(xiàn)金交易，這個時候配班子成員，以及成員分工時，要考慮這個人是否能經(jīng)得起金錢的誘惑。

在給駐外單位配班子時，要讓班子成員中，道德水平較高的當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。

華為用人時，有高層用德，中層用才，基層用力的說法。

高層的德，含義是豐富的。在企業(yè)里，首先是對企業(yè)的忠誠。其次是與企業(yè)文化的吻合。最后是容人之德。至于社會意義的德，在提拔干部時，是作為入門因素，但社會意義上的好人，并不一定能在企業(yè)里勝任高層職務(wù)。作為企業(yè)的高層，還是要從前文所說的，對企業(yè)的忠誠、與企業(yè)文化的吻合、容人之德上去考量。

班子成員中，要讓品德占優(yōu)的人掌握權(quán)力，這一點(diǎn)可不是所有老板都認(rèn)識到并能堅持的。但這恰是用人藝術(shù)中較關(guān)鍵的地方。

孔子云，以直錯諸枉，能使枉者直。為天下得人，為仁。這里得人，一定是指得好人，有品德的人。

當(dāng)然，一定要記住，公司用高層，社會意義上的德，只是基礎(chǔ)，還要從忠誠度、企業(yè)文化、容人上去考察。

任人唯親貌似是一個貶義詞。

但是，筆者的研究看，凡事得一分為二。在當(dāng)老板的過程中，在特定時候、特定環(huán)境、特定條件下要唯親是用。

親，如何去理解。華為對親的理解，是認(rèn)同企業(yè)文化、忠于企業(yè)使命，這就是親。但華為這種親的定義，實際上是任人唯賢，是對道德的認(rèn)可，我們在上一節(jié)道德匹配中已強(qiáng)調(diào)過。

我要說的親，更是許多企業(yè)正面臨的一個矛盾之源。在這里我要說的親，是團(tuán)隊成員與企業(yè)的天然聯(lián)系。比如，有的是命運(yùn)共同體，有的是血緣關(guān)系，有的是地緣關(guān)系。這種聯(lián)系，是親。

辦企業(yè)是社會學(xué)的實踐，社會學(xué)，是人與人之間互動的學(xué)問。人的行為規(guī)范，受價值觀，契約的影響。道德匹配實際上是從價值觀上去配我們的團(tuán)隊，而親疏層面的考慮，實際上是衡量對方與企業(yè)的有形無形契約。

我們搭班子時，如果不考慮親疏的匹配，這是很幼稚的。

那么如何用好親疏匹配呢？關(guān)系較親的人，可以用來處理敏感事務(wù)，或者用來監(jiān)權(quán)。但是，不要用親于需要高深品德修養(yǎng)、或需要復(fù)雜技能的崗位，除非他具備所需技能或是修養(yǎng)。關(guān)系親的人，具備了品德與技能，那就是賢了，賢是優(yōu)先于親的元素，我們可以舉賢不避親。

普通的關(guān)系較親的人，我們可以用來從事不需要復(fù)雜技能，同時道德決策不復(fù)雜的關(guān)鍵崗位。賢良的關(guān)系較親的人，可以從事重要崗位。

在團(tuán)隊中，親疏要搭配，而且他們之間的分工也要實事求是地遵循親疏進(jìn)行分配。大體上是，需要穩(wěn)定長期有續(xù)經(jīng)營的業(yè)務(wù)，不好算工分的業(yè)務(wù)，讓關(guān)系較親的人來做。

這樣分工，是實事求是的，也是雙贏的。我們說一個人親，并不是另眼相看，而是實事求是地講，他與這企業(yè)的聯(lián)結(jié)可能會更長久，因而也就可以從事一些企業(yè)為保證自己的健康存在，需要非標(biāo)準(zhǔn)化地處理的一些業(yè)務(wù)。

當(dāng)然親疏也是相對的。

在筆者管理的企業(yè)里，我們強(qiáng)調(diào)，親的關(guān)系，就是不講條件、能受委屈，而且溝通成本更低的關(guān)系。如果我們是要長期混在一起才親的，這不是老板所需要的親。另外，如果是通過不公平的利益輸送才養(yǎng)起來的親，這也不是老板所需要的親。在筆者的企業(yè)，通常，親的關(guān)系意味著收入要讓著疏的關(guān)系、活要搶著干。當(dāng)然，親的關(guān)系從企業(yè)獲得的，是長期承諾，是共患難、共富貴的承諾。從而他的投入，也是長期投入，總的來講，親幫親，鄰幫鄰，還是一種有效的雙贏模式。不過，我們是通過承認(rèn)關(guān)系有親疏，利用關(guān)系的力量，來成長團(tuán)隊，直到發(fā)現(xiàn)賢人。

在公平的模式下，創(chuàng)造一種有序的親疏進(jìn)化。

時間長了，大家通過與企業(yè)的深度互信的建設(shè)，良性互動，關(guān)系原來疏的也會進(jìn)到核心層。最終，企業(yè)壯大了，大面積地以德服人，任人唯賢。（即使在華為，任正非任老板的弟弟，多年分管基建工作，任正非的女兒，多年主管財經(jīng)工作。任人唯親與任人唯賢并重，這也是任老板給筆者在用人上，較大的啟發(fā)。）

通常，民營企業(yè)任人唯親后，會演變成家族企業(yè)、甚至家庭企業(yè)，典型的民營家族企業(yè)里，沒有主人翁精神，少數(shù)人表現(xiàn)為忠仆，大多數(shù)人混水摸魚。華為為什么沒有變成這樣呢？原因有三：一是華為任人唯親是有條件的，并不是讓親人為所欲為，而是嚴(yán)格地約束好權(quán)力邊界，親人只有做楷模的權(quán)力，沒有驕縱的權(quán)力；其二，老板是明君。老板不需要聽小報告斷事，在老板跟前出力的大將，在不謀私利的情況下，完全意識不到老板親人的存在；其三，華為最終是任人唯賢的，親人的賢，決定他走的高度。最近，任正非發(fā)表言論說過，我的家人不會接班。

華為的用人策略里，親人的歷史作用，發(fā)揮到了盡頭。現(xiàn)在，它已過度到完全用價值觀來引領(lǐng)用人策略。

企業(yè)是一個生命體，生命體就是有機(jī)發(fā)展的，沒有非黑即白的邏輯，企業(yè)系統(tǒng)是活系統(tǒng)。

西方人說，性格決定命運(yùn)。也有人說，品格決定命運(yùn)。我看都有一定的道理，如果一定要區(qū)分一下，我認(rèn)為品格決定命，性格決定運(yùn)。品格決定人發(fā)展的長線條件、環(huán)境、機(jī)緣多一點(diǎn)，性格決定人發(fā)展的短線條件、環(huán)境、機(jī)緣多一點(diǎn)。

老板在搭班子時，一定要考慮性格因素，首先是任務(wù)與性格資源的匹配，其次是團(tuán)隊成員的之間的性格匹配。

一個失敗的例子：某電子企業(yè)，在組織變革后，引入了兩位高管，一位管市場，一位管生產(chǎn)。兩位高管，管市場的像李云龍，直來直去，敢作敢當(dāng)，大開大合，是急脾氣。管生產(chǎn)的像魯迅，講策略講系統(tǒng)，憂患思考，睚眥必報，也是急脾氣。兩個急脾氣到一塊了，只是一個陽急，一個陰急。沒過多久，兩人就發(fā)生了沖突。

如果老板在配隊伍時考慮到他們的性格沖突，在事先做一些設(shè)計，比如減少他們不必要交叉的地方，規(guī)范他們交叉時的行為。這兩個性格的高管，放到一起，不是必然出問題的。

但是，性格沖突與職務(wù)沖突重疊起來時，沖突就會是很嚴(yán)重的。當(dāng)老板缺乏人際技能時，沖突來臨時，常常不知就理，無端煩惱。最后一般是兩敗俱傷。

搭班子，需要合作的兩方，最好性格較互補(bǔ)。

在筆者輔導(dǎo)的一家IT公司，我們給部門配正副職時，把慢性子領(lǐng)導(dǎo)給他配一個急性子的副職，我們發(fā)現(xiàn)，這個效果較好。當(dāng)然，沒有完美的答案，這樣的搭配下，急性子的副職，可能會怨言較多。但從企業(yè)的角度，從這個部門獲得會比不這樣做的產(chǎn)出更多一些。

技能匹配也要從兩個方面考慮，一是任務(wù)類型與技能水平的匹配，二是團(tuán)隊內(nèi)技能資源的齊備。

在筆者組建團(tuán)隊的經(jīng)驗中，發(fā)現(xiàn)，老板最容易犯的錯誤是，無視技能資源的缺口，妄想通過時間解決。

當(dāng)技能資源存在缺口時，華為的經(jīng)驗是，親疏并用、新老并用、用外援快速補(bǔ)短板。華為是階段性用人的高手，我記得，1997年，在公司主推規(guī)范化管理，從外企、咨詢界，高薪聘進(jìn)了好幾位有ISO9000外審員證的人才。正是這些人，成立了管理工程部下屬的ISO9000工程部，快速地完成了體系建設(shè)。一年后，這一批人，又被分流到各基層業(yè)務(wù)部門，從事其他領(lǐng)域的規(guī)范建立工作。原來的ISO9000工作，由迅速成長起來的另一波人接替。而這批外聘人才，在華為市場行為規(guī)范化的道路上（這是一個新領(lǐng)域），后來做出了貢獻(xiàn)。

活系統(tǒng)中，在搭班子時，老板一定要考慮技能匹配，要考慮完成工作任務(wù)所需要的技能，從何而來，如何轉(zhuǎn)移、發(fā)展。

搭班子要注意新老搭配，這里有兩層意思，一是班子里有老有新，能保持知識、文化、技能的雙向傳遞。二是班子在動態(tài)戰(zhàn)斗序列變化中，以老帶新，讓英雄輩出。

華為在團(tuán)隊建設(shè)上，有一個形像的倒混凝土理論。團(tuán)隊建設(shè)好比建一個大廈，頂梁柱是怎樣形成的呢？先要扎好鋼筋架子，這是公司的主心骨，然后摻礫石砂子水泥，澆筑而成。礫石，是公司骨干，砂子是一般員工，水泥就是企業(yè)文化。

在華為，企業(yè)文化如何滲入到企業(yè)各個系統(tǒng)里去，是經(jīng)過長時間實踐優(yōu)化到位的。

華為在團(tuán)隊建設(shè)上，比較善用以老帶新，華為的營銷一線，很少出現(xiàn)人才斷層。因為華為是有戰(zhàn)斗序列的，整個公司，形成了戰(zhàn)斗序列，可以達(dá)到全員皆兵的效果。

華為制造了一個英雄輩出的環(huán)境，這些都與搭班子時的新老匹配相關(guān)。

搭好班子后，老板對于任務(wù)成功所缺的要素，一定要有清醒的認(rèn)知。管理優(yōu)化不是順?biāo)髦鄣氖?，管理?yōu)化一定是逆水行舟，不進(jìn)則退。

對于班子往前行進(jìn)所缺的元素，我們做老板的，一定要給他補(bǔ)齊。暫時不能補(bǔ)齊的，要給出解決方案。給不出解決方案的，要提醒團(tuán)隊注意，并保持密切關(guān)注，以協(xié)助團(tuán)隊找到解決方案。

在多年的管理顧問工作中，筆者發(fā)現(xiàn)有些老板，在搭好班子后，有懈怠心態(tài)。以致于搭好的班子，不斷在現(xiàn)實的挑戰(zhàn)中打敗仗，最終把隊伍打散。

從勝利走向勝利，才能使隊伍越打越強(qiáng)，如果連吃敗仗，士氣下降，最終戰(zhàn)斗力下降。

因此，持續(xù)的優(yōu)化管理是保持活系統(tǒng)活性的方法。