在這些活動上，很多企業(yè)家群體都感慨：學習戰(zhàn)略這么多年，其實從來沒有把如何在企業(yè)里制定戰(zhàn)略真正的搞清楚、想明白，倒是《輕戰(zhàn)略》這本書給了我們明確的方法、步驟和具體操作的工具，從而可以按照這本書給出的框架和流程一步步地將戰(zhàn)略制定出來。
特別是那些曾經(jīng)參加過“輕戰(zhàn)略工作坊”學習，或者我們進駐到企業(yè)中實操“輕戰(zhàn)略工作坊”導(dǎo)入的企業(yè)，對此感觸更加深刻，他們感嘆在戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略理論和真正的戰(zhàn)略實踐之間，有一個巨大的鴻溝，而輕戰(zhàn)略填補了這一鴻溝。
實際上，這也是當前很多中國企業(yè)所面臨的一個大問題，就是管理理論、管理理念如何轉(zhuǎn)化為管理實踐。
輕戰(zhàn)略成功將管理理論、理念轉(zhuǎn)化為管理實踐
理論和理念更大程度上是認識論，如果不加以實踐，這些理論和概念是無法真正產(chǎn)生企業(yè)所需要的業(yè)務(wù)成果的，而這個業(yè)務(wù)成果的產(chǎn)出需要一套方法論。
比喻來說，任何一家企業(yè)都需要制造產(chǎn)品，這個產(chǎn)品生成的過程就是生產(chǎn)過程，它有原料加工、有生產(chǎn)工藝、有質(zhì)量控制、有成品檢驗，最后需要到市場上兌現(xiàn)價值成果，這一過程是無法回避的。
那么作為企業(yè)最關(guān)鍵的戰(zhàn)略問題，這一生產(chǎn)流程又是什么呢？
實際上在很多大型成功的公司，這一戰(zhàn)略流程都已經(jīng)被建立起來了。
例如，在業(yè)界知名的IBM公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型(BLM)就是一套將戰(zhàn)略過程體系化的方法論。
還有像GE這樣的公司，從公司層面到事業(yè)部層面也都有或繁或簡的戰(zhàn)略框架、流程和方法。
那些向西方企業(yè)學習管理技術(shù)的中國大型企業(yè)，很多也建立起了這樣的流程和方法。
但有一個共通問題，一直困擾著這些率先實踐的企業(yè)：
這些方法往往過于復(fù)雜，由于追求理論的完備和方法自身的嚴密，使得操作起來費時費力。
特別是在當今變化快、不確定性大、更多需要依賴團隊、需要團隊決策，而非一個戰(zhàn)略假設(shè)就能執(zhí)行到底的這樣一個時代，這些長周期、笨重復(fù)雜的方法越來越不堪使用。
大公司試圖簡化這些方法，有時也不知從何入手，而很多向這些大公司學習的小公司們，更覺得這些方法在自己企業(yè)內(nèi)無法導(dǎo)入。
“輕戰(zhàn)略”的出現(xiàn)，它所倡導(dǎo)的輕、簡、快的本質(zhì)讓戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略實踐變得非常簡潔，讓我們抓住戰(zhàn)略問題的本質(zhì)，集中思考和解決企業(yè)戰(zhàn)略中那些最關(guān)鍵的問題。
輕量化工具和反復(fù)迭代的方法，對于大型企業(yè)是一種簡化的指南，對于中小企業(yè)是他們創(chuàng)建自身戰(zhàn)略流程的模板。
而且因為“輕戰(zhàn)略”運用的是戰(zhàn)略的頂層思維，所以可以容納各種工具的嵌入。
我曾經(jīng)和很多朋友打賭，他們所知道的和開發(fā)出來的任何戰(zhàn)略工具，如果不能夠嵌入到輕戰(zhàn)略模型中，我愿意給他們一百萬人民幣！就是想激發(fā)他們對這一問題的關(guān)注和認知。
“輕戰(zhàn)略”的原材料、生產(chǎn)工藝、質(zhì)量控制
“輕戰(zhàn)略”戰(zhàn)略流程和方法必須落地實操，可以在團隊共創(chuàng)中產(chǎn)出能夠落地實施的戰(zhàn)略成果，這就好像任何一個生產(chǎn)過程，原材料加入生產(chǎn)工藝、質(zhì)量控制，最后產(chǎn)出成品。
那么戰(zhàn)略流程的原材料、生產(chǎn)工藝以及質(zhì)量控制又是什么呢？
戰(zhàn)略決策的原材料有兩種：一種是有形的人，一種是無形的信息。
有形的人，就是恰當?shù)娜藛T參與到整個戰(zhàn)略流程的制定中，包含企業(yè)高管和一些關(guān)鍵的外部顧問，更重要的是在“輕戰(zhàn)略”體系中我們引入了企業(yè)內(nèi)外利益相關(guān)者和中高層團隊的介入，讓他們把來自一線的智慧融入到戰(zhàn)略制定過程中，讓他們參與戰(zhàn)略制定，為戰(zhàn)略制定的過程提供不同的視角。
無形的信息，就是對市場基本信息的收集，產(chǎn)品信息、競爭對手，所有這些信息和人員匯集在一起融為一爐就是我們的原材料。
工藝過程就是“輕戰(zhàn)略”六步法，通過每一個步驟不斷發(fā)散、收斂、凝練，提煉出最堅實的階段性成果，直到最終形成戰(zhàn)略和相關(guān)的組織設(shè)計和行動方案。
所謂質(zhì)量控制，一方面依靠的是其中經(jīng)過嚴格篩選和驗證的工具，另一方面是戰(zhàn)略組織者和參與者的“輕戰(zhàn)略六步功”心法，以及戰(zhàn)略能力的打磨和錘煉，依靠的是戰(zhàn)略制定者和參與者的這些專業(yè)水準。
所有這些齊備之后，用“輕戰(zhàn)略”的方法一定能夠塑造出企業(yè)的戰(zhàn)略，更重要的是這個過程是可檢視、可逆、可回溯、可調(diào)整、可修正的。
在現(xiàn)實檢驗中發(fā)現(xiàn)的任何與戰(zhàn)略構(gòu)想的不一致，或者相關(guān)問題都可以返本溯源，去尋找到底是哪些戰(zhàn)略假設(shè)出了錯誤？
還是我們運用的方法工具有失妥當？還是哪里出了問題？
從而使得團隊可以構(gòu)建一套持續(xù)學習的流程，不斷打磨自身的戰(zhàn)略思維和能力，獲得持續(xù)成長。
我經(jīng)常將這個過程比喻成戰(zhàn)略的生產(chǎn)過程，在這個過程里有兩類角色是必不可少的，一個是“輕戰(zhàn)略”的引導(dǎo)師，還有一個是“輕戰(zhàn)略”的架構(gòu)師。
“輕戰(zhàn)略”引導(dǎo)師與架構(gòu)師
所謂“輕戰(zhàn)略”的引導(dǎo)師，在很多情況下就好像是輕戰(zhàn)略生產(chǎn)過程里的“生產(chǎn)廠長”。
他負責組織材料、組織生產(chǎn)，確保流水線和生產(chǎn)線的開動，但是他不能將自己變成原材料投入進去，因此他是一個中立的容器，讓各種觀點、信息，乃至能量在他的主持下碰撞、激發(fā)，產(chǎn)出戰(zhàn)略洞察和成果。
引導(dǎo)師是“生產(chǎn)廠長”，他不去設(shè)計生產(chǎn)線，也不設(shè)計用什么樣的生產(chǎn)工藝和信息。那么誰介入這一過程呢？這就是架構(gòu)師的作用。
“輕戰(zhàn)略”架構(gòu)師就好像是一個企業(yè)里的總工程師，他負責將材料的選擇、工藝的設(shè)計，按照企業(yè)自身的行業(yè)特征、發(fā)展階段加以甄選，從而使得恰當?shù)姆椒ā⑶‘數(shù)倪^程、恰當?shù)墓ぞ撸趹?zhàn)略的制定過程中加以使用。
因此，培養(yǎng)出合格的“輕戰(zhàn)略”引導(dǎo)師和架構(gòu)師，就像培養(yǎng)出了戰(zhàn)略制定在生產(chǎn)過程中的生產(chǎn)廠長和總工程師，這是必不可少的。
為此，我們專門設(shè)計了“輕戰(zhàn)略引導(dǎo)師認證和架構(gòu)師認證”的體系，就是要為這些有著戰(zhàn)略制定苦惱的諸多企業(yè)培養(yǎng)合格的戰(zhàn)略生產(chǎn)廠長和總工程師，從而能夠讓企業(yè)更加便捷、輕松、快速地去制定自身的企業(yè)戰(zhàn)略，為企業(yè)競爭力的打造和持續(xù)發(fā)展真正賦能，也促進這些企業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級和有效變革。
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