每過一段時間，就會有一些來自西方的管理新概念沖擊中國的企業(yè)界，OKR就是當下非常熱門的新語匯，已經(jīng)有很多企業(yè)把它作為一種新的管理思想和管理方法崇拜有加。
OKR：知其然而不知其所以然
最近，有不少企業(yè)找到我詢問關(guān)于OKR方面的事情。在推進輕戰(zhàn)略企業(yè)內(nèi)部實施時，也有人問起OKR和輕戰(zhàn)略之間的關(guān)聯(lián)。
最有意思的一次對話，發(fā)生在最近一家大型科技企業(yè)的人力資源副總裁和他的團隊與我的一次溝通中。
他們當時面臨一個來自于這家公司CEO的課題：希望在公司里推進OKR的目標管理方式。而人力資源團隊不知如何下手。
在那次溝通中，我問他們：
你們的CEO為什么要推進OKR的管理方式？
他們答不上來，但是他們猜測可能因為在谷歌和英特爾公司， 據(jù)說OKR的管理方式很奏效，于是他們的CEO想引進這種管理方式。
我又問他們：
你們覺得OKR如何和公司的戰(zhàn)略銜接？你們知道公司的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略重點嗎？
這位人力資源副總裁率領(lǐng)的管理團隊對此語焉不詳。
說老實話，這番對話讓我對他們內(nèi)部的溝通，特別是高管之間的溝通，以及基礎(chǔ)管理的成熟度和體系化捏了一把汗。
而這也正是今天很多中國企業(yè)沒有走出的困境：
在很多管理理念的學習和實施方面，依舊抱著拿來主義的態(tài)度，經(jīng)常知其然而不知其所以然，很難將別人用起來有效的管理方法，真正嫁接甚至植入到自身當中，更談不上體系化的改造和優(yōu)化了。
同時，經(jīng)過與這些企業(yè)的溝通和交流之后，我也發(fā)現(xiàn)我們近年開發(fā)的“輕戰(zhàn)略”系統(tǒng)，和OKR之間也有一些異同之點，于是想分享出來，可能會對目前存在類似困惑的人有些幫助。
“輕戰(zhàn)略六步法”
OKR和輕戰(zhàn)略有兩個高度共同點
首先，它們都是輕量化的管理系統(tǒng)，是對過去工業(yè)時代所積累下來的復雜、冗長、笨重的管理系統(tǒng)的輕量化改造。
OKR系統(tǒng)的來源，是在美國西部科技企業(yè)的管理實踐。
科技企業(yè)在高度動態(tài)不確定的市場環(huán)境中，如何用一套更加有效的目標管理系統(tǒng)來制定目標，并進行有效的績效管理，顯然不同于過去工業(yè)時代所產(chǎn)生的復雜的目標管理體系。
這和“輕戰(zhàn)略”產(chǎn)生的初衷是類似的。
輕戰(zhàn)略也是對過去復雜冗長戰(zhàn)略流程的簡化和輕量化，以期更敏捷地應對市場變化，制定有效的戰(zhàn)略。
第二個共同點，是OKR和強調(diào)自上而下和自下而上的目標制定的協(xié)同，強調(diào)團隊的共創(chuàng)，從而激發(fā)團隊的責任感和積極性去完成自己設(shè)定的目標體系，這和“輕戰(zhàn)略”體系的初衷也是高度吻合的。
在今天這個需要賦能于團隊，并且更多依賴于團隊的主動性和創(chuàng)造力去實現(xiàn)企業(yè)增長的時代，僅僅依靠自上而下目標的傳達和分解，已經(jīng)無法取得理想的企業(yè)績效。
如何激發(fā)團隊的自主性，就需要自下而上的對于目標的理解，甚至挑戰(zhàn)和討論，進而制定出符合當前實際的業(yè)務(wù)行動計劃。
但是相比較而言，輕戰(zhàn)略和OKR在對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方面又有兩個非常大的不同之處，也是需要和很多關(guān)心這個話題的人員加以澄清的。
OKR和輕戰(zhàn)略的兩個不同點
首先，OKR系統(tǒng)不是戰(zhàn)略體系，只是一個戰(zhàn)略之下的目標體系。
《OKR》（《OKR:源于英特爾和谷歌的目標管理利器》，機械工業(yè)出版社，2017）一書的作者，也在書中明確地講：“（OKR）確實是一個非常優(yōu)秀的戰(zhàn)略溝通和戰(zhàn)略衡量的方法……”，但是不能代替戰(zhàn)略本身。
所謂戰(zhàn)略，就是企業(yè)在變化的市場環(huán)境下，基于對未來趨勢的洞察和浮現(xiàn)的各種機會與現(xiàn)有能力和潛在優(yōu)勢的匹配，所做出的戰(zhàn)略選擇，在此基礎(chǔ)上才能制定出需要達成的愿景以及戰(zhàn)略目標。
因此，自上而下給出目標之后，在此基礎(chǔ)上進行戰(zhàn)略分解是無法產(chǎn)生真正的公司級別的戰(zhàn)略的。
在《OKR》這本書中，作者也曾在很多章節(jié)或明確、或隱諱地談到，各個業(yè)務(wù)部門可以根據(jù)目標來制定自己的戰(zhàn)略，而這個戰(zhàn)略一定不是公司級別的戰(zhàn)略，是根據(jù)公司目標所分解下來的行動策略。
但是，在這本書中所談到的所謂行動策略，有一個很大的局限，就在于真正的戰(zhàn)略思維并不是應激性的，而應該是對企業(yè)所存在的挑戰(zhàn)、問題進行深度剖析，也就是不斷地深究現(xiàn)象背后的原因，多問一些“為什么”，找到目前所處的環(huán)境制約和障礙的深層原因，并且加以創(chuàng)新性克服。
這就是在“輕戰(zhàn)略”的第三步和第四步特別提到的識別障礙，以及深層原因乃至隱含的秩序，并且在第四步用創(chuàng)新思維加以突破和克服的過程。
這個創(chuàng)新思維不是應激性的，很多情況下是需要變革性的，是從A套思維跳轉(zhuǎn)到B套思維的一個過程，而這個僅僅靠對OKR的目標響應是很難達成的。
同時，各個業(yè)務(wù)部門即便在OKR的目標方式下真正發(fā)揮戰(zhàn)略思維采取了不同的做法，那這些做法和公司級的戰(zhàn)略是能夠?qū)R的嗎？也就是像書中作者所給出的對齊（Align）那一項，如何真正對齊？
如果來自基層的戰(zhàn)略和上層的戰(zhàn)略之間發(fā)生了不一致，是執(zhí)行來自于上面的戰(zhàn)略，還是對自上而下的戰(zhàn)略進行改進和優(yōu)化？
這些都需要在一個公司級別的戰(zhàn)略系統(tǒng)中加以快速調(diào)整和優(yōu)化，而這就不是OKR系統(tǒng)所能解決的了。
第二個很大的不同在于，OKR系統(tǒng)中所提供的O（Objective），K（Key Results），實際上分別是對于目標和目標衡量的具體表述，就是這么簡單。
書中所提供的目標Objective，更多是對公司長期愿景的近期化表述，因此它特別強調(diào)目標本身的吸引力和定性化。
而Key Results更多強調(diào)的是對目標達成結(jié)果的定量化的描繪，要盡量的量化、具體、可衡量。
在“輕戰(zhàn)略”體系中，這些都反映在第二步“明確意圖”中。
“明確意圖”這一步，除了描繪公司長遠的愿景以外，輕戰(zhàn)略還提供了另外一個視角叫客戶價值，這些是在OKR系統(tǒng)中所沒有的。
因此OKR系統(tǒng)更多的是偏向于自身，而沒有明確提出站在市場和客戶的角度去思考自身客戶價值的定位。
其次，OKR系統(tǒng)中的Key Results正是與“明確意圖”當中的戰(zhàn)略目標有著完全相同的含義。
戰(zhàn)略目標就是對達成公司未來戰(zhàn)略的定量化的描述。因此OKR系統(tǒng)本身并不神秘，它在“輕戰(zhàn)略”當中就是“明確意圖”的其中三項關(guān)鍵指標的兩項而已。
唯一不同的是，它是對近期的戰(zhàn)略愿景的分解，這也是OKR系統(tǒng)中反復強調(diào)的，它的目標的制定最好以季度作為周期循環(huán)，而非年度或者更長遠，因此是一個短期的目標執(zhí)行體系，而非一個長遠的戰(zhàn)略體系。
在這一點上，輕戰(zhàn)略的“第六步”給出了答案，當公司的戰(zhàn)略制定好了之后，一定要在第六步，也就是持續(xù)行動這一欄加以體現(xiàn)。
而持續(xù)行動要求企業(yè)將自己的里程碑設(shè)定在盡量短的時限內(nèi)，比如說季度或者半年加以衡量。所以O(shè)KR系統(tǒng)更接近于“輕戰(zhàn)略”體系里第六步“持續(xù)行動”中具體的目標分解方法和工具。
當我把這些核心的異同向我的客戶解釋清楚之后，他們很多人都覺得非常有收獲，而且堅定了使用“輕戰(zhàn)略”體系，并且將這個體系和他們正在推進的OKR系統(tǒng)進行對接的信心。
在當今中國企業(yè)界，每一波來自于西方的管理理念的沖擊和熱潮，都會帶給我們一些新的沖擊和思考。
重要的是，每一個企業(yè)應該在此時了解，對于自身到底最重要的是什么？以及這個管理體系和傳統(tǒng)的管理體系之間到底是什么關(guān)聯(lián)？
在我看來，OKR系統(tǒng)并不是一個革命性的管理系統(tǒng)，而僅僅是目標管理的一個簡化版本，而這個簡化版本甚至不能夠替代公司的戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略設(shè)計。
如果都像我開始提及的那家大型科技企業(yè)那樣，將在公司內(nèi)部推廣，而又不能夠?qū)⒐镜膽?zhàn)略和業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略進行關(guān)聯(lián)的話，那這個推行本身更多是運動式的，而其結(jié)果有可能又會是一次低效的概念普及而已。
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