通常，企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表上會包括總資產(chǎn)、負(fù)債、凈資產(chǎn)等信息，這就是傳統(tǒng)意義上的賬面價值。曾幾何時，國有企業(yè)要“保值增值”，其實(shí)這里存在一個本原性的命題：企業(yè)為什么存在？企業(yè)的價值不是看有多大攤子，而是看能夠給股東賺多少錢。證券市場上有很多受到投資者追捧的IT高科技股、流通股，如百度、阿里巴巴、蘇寧電器(12.01,-0.01,-0.08%)等。其實(shí)這些公司的賬面固定資產(chǎn)規(guī)模并不大，但其市值卻高于很多賬面資產(chǎn)規(guī)模數(shù)倍于自己的企業(yè)，原因就在于這種企業(yè)具有經(jīng)營價值。
從社會資本的角度看，企業(yè)擁有五種“精神財富”，分別是顧客對企業(yè)的信任、合作伙伴對企業(yè)的信任、員工對企業(yè)的信任、股東對企業(yè)的信任以及社區(qū)對企業(yè)的信任，五種信任加起來之和才是企業(yè)的立身之本。而這五種信任當(dāng)中，員工對企業(yè)的信任又是本中之本，萬源之源。破產(chǎn)前的三鹿集團(tuán)就具備經(jīng)營價值，然而“三聚氰胺”事件后，供應(yīng)商、顧客和核心團(tuán)隊(duì)“土崩瓦解”，三鹿只剩下財務(wù)價值，而相對于龐大的債務(wù)，這種財務(wù)價值從根本上說已經(jīng)資不抵債。巔峰時期，“三鹿”曾榮膺“中國馳名商標(biāo)”，品牌價值甚至被高估到150億元，然而破產(chǎn)之后，“三鹿”品牌及相關(guān)保護(hù)性商標(biāo)僅僅拍賣了730萬元人民幣。
可口可樂堪稱企業(yè)歷史上最成功的品牌，按照2008年的數(shù)據(jù)，其品牌價值667億美元，相當(dāng)于當(dāng)年270億美元銷售收入的2.5倍之多。品牌代表的就是顧客對企業(yè)的信任，掌門人一句話道破天機(jī)：“如果可口可樂的工廠失火在一夜之間燒掉，只要可口可樂的品牌還在，第二天就會有上百家銀行給我貸款，我會重建工廠。不出三個月，可口可樂就可以恢復(fù)到原來的規(guī)模”。這段話彰顯了國際企業(yè)的品牌底氣和影響力，也凸現(xiàn)了經(jīng)營價值與財務(wù)價值的區(qū)別。成為一家企業(yè)的股東，不是為了簡單擁有企業(yè)名下的資產(chǎn)，而是這些資產(chǎn)能夠不斷帶來的收益。這種收益應(yīng)該是持續(xù)增長的，因?yàn)槠髽I(yè)在不斷做大做強(qiáng)。
我們可以進(jìn)行如下假設(shè)：如果A與B兩家公司的財務(wù)數(shù)據(jù)是完全一致的，僅僅產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域不同：A公司為食品制造業(yè)(比如碳酸飲料生產(chǎn))，而B公司為食品流通業(yè)(比如商超連鎖)，那么兩家企業(yè)的估值也有很大的不同。流通終端相對于制造工廠具有資源稀缺性，壁壘高。因?yàn)橹圃旃S的選址和重建有很大的選擇余地，但流通終端的門店卻必須選址在人流密集的商業(yè)街區(qū)，門店資源相對稀缺，更不可能簡單復(fù)制。其風(fēng)險也不同。如果世界上碳酸飲料這種產(chǎn)品沒有了市場，A公司必須尋求新的利潤增長點(diǎn)，其難度相當(dāng)大。但B公司還可以銷售果汁飲料、茶飲料、純凈水等其他飲料產(chǎn)品，風(fēng)險相對可控。如此，同樣的財務(wù)業(yè)績，在估值上卻有很大的不同。這種現(xiàn)象在資本市場比比皆是：經(jīng)營業(yè)績相近的上市公司，但業(yè)務(wù)領(lǐng)域和商業(yè)模式不同，就股價有很大的差別。
同樣的道理，財務(wù)數(shù)據(jù)相同的兩家企業(yè)，客戶結(jié)構(gòu)不同，估值也會有很大差異。比如同樣兩家食品配料企業(yè)，A公司的客戶是可口可樂、聯(lián)合利華、蒙牛、娃哈哈等行業(yè)冠軍企業(yè)，而B公司的客戶則是區(qū)域性的中小企業(yè)，有些甚至是靠生產(chǎn)假冒偽劣產(chǎn)品維持生存。從商業(yè)的視角看，對于諸多食品制造業(yè)而言，行業(yè)洗牌都是大勢所趨。冠軍企業(yè)往往居于主導(dǎo)地位，一旦發(fā)力擴(kuò)張，作為上游供貨商的A公司則“一榮俱榮”，順勢擴(kuò)張。而中小企業(yè)則通常處于劣勢地位，“邊打邊撤”，作為上游供貨商的B公司則面臨“唇亡齒寒”的窘境，逐漸萎縮。無疑，A公司的價值將高于B公司。
要廟還是要和尚
通常，影響企業(yè)經(jīng)營價值的要素包括：公司的定位和商業(yè)模式、行業(yè)的成長空間、在行業(yè)中的競爭地位、壟斷能力、品牌價值、渠道資源、預(yù)期盈利增幅、銷售利潤率、凈資產(chǎn)收益率、財務(wù)健康狀況、公司治理結(jié)構(gòu)等。
從財務(wù)的角度，我們會認(rèn)為“賠本的買賣不做”，但是有些時候衡量是否賠本要看用多長的時間來考量。很多企業(yè)賠本也要做世界500強(qiáng)的供應(yīng)商，原因在哪里？因?yàn)槿绻Q身世界500強(qiáng)的供應(yīng)商，那將在很大程度上說明該企業(yè)在質(zhì)量控制、產(chǎn)品供應(yīng)、內(nèi)部管理甚至包括員工福利等方面已經(jīng)達(dá)到較高水平，這將給企業(yè)帶來美譽(yù)度，提升品牌價值，為市場擴(kuò)展奠定基礎(chǔ)。
在市場前景好的情況下，企業(yè)發(fā)力擴(kuò)張，品牌和渠道(零售商關(guān)系)就很重要。在市場前景暗淡，企業(yè)面臨巨大成本壓力時，與供應(yīng)商的關(guān)系以及內(nèi)部管理能力就更為重要。
張維迎曾對“核心競爭力”有個通俗的解釋：“偷不走、買不來、拆不開、帶不走”的無價資產(chǎn)。在戰(zhàn)略價值的評價中，除了產(chǎn)業(yè)定位和商業(yè)模式以外，還要特別關(guān)注“人”的無形能力，“管人”看似務(wù)虛，實(shí)際上恰恰是最根本的管理要素。一葉知秋，一斑見豹，全息定律是一個有效的分析企業(yè)和管理企業(yè)的工具，所以常有人說，從洗手間文化看企業(yè)管理水平。
“跑得了和尚跑不了廟”這句俗話使很多企業(yè)家對“廟”的關(guān)注超過了“人”。有些企業(yè)在形式上將“人事勞資部”更名為“人力資源部”，但在理念上并沒有把員工真正視為人力資源，看重的往往是現(xiàn)金與固定資產(chǎn)。在優(yōu)秀的企業(yè)中，公司高管通常對企業(yè)員工有著發(fā)自內(nèi)心的激情。這種對員工的激情給員工以極大的感染力，并激發(fā)了他們?yōu)楣酒疵鍪碌挠蛣恿?。所有的技術(shù)、方法和工具背后，都是活生生的人。如果管理者忽視這些活生生的人，總是試圖從技術(shù)的角度找什么一招制敵的辦法，來贏得企業(yè)競爭的成功，從效果上講則必定是徒勞。在此我們不妨分享兩段名言。第一句源自管理大師安德魯？卡內(nèi)基——“帶走我的員工，把工廠留下，不久后工廠就會長滿雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們還會有個更好的工廠”。第二句源自前IBM總裁小托馬斯——“企業(yè)在成敗之間真正的區(qū)別是誰能最大限度地發(fā)揮員工的能力和才智”。
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