戰(zhàn)略投資者:養(yǎng)兒防老
通常，戰(zhàn)略投資者已經(jīng)是相關(guān)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)，也只關(guān)注和自身業(yè)務(wù)相同或相關(guān)領(lǐng)域的企業(yè)。比如：飲料帝國可口可樂會根據(jù)業(yè)務(wù)擴(kuò)張需要，向匯源果汁伸出橄欖枝，但卻不可能對和自身業(yè)務(wù)沒有關(guān)聯(lián)度的奇瑞汽車產(chǎn)生好感。在幫助融資企業(yè)提高資信度和行業(yè)地位的同時，戰(zhàn)略投資者還可以幫助融資企業(yè)獲得技術(shù)、產(chǎn)品、上下游業(yè)務(wù)或其他方面的運(yùn)營資源，進(jìn)而提高融資企業(yè)的盈利水平和成長能力。而且，融資企業(yè)未來有進(jìn)一步的資金需求時，戰(zhàn)略投資者也有能力提供資金。戰(zhàn)略投資者在融資企業(yè)選擇上也相對寬松，允許融資企業(yè)有“缺點”，因為其可以通過自己的強(qiáng)勢經(jīng)營能力彌補(bǔ)融資企業(yè)的短板。戰(zhàn)略投資者也不苛求融資企業(yè)一定有靚麗的經(jīng)營業(yè)績，后者如果擁有戰(zhàn)略價值，如品牌、渠道、網(wǎng)絡(luò)、專利、市場占有率等，也可能得到戰(zhàn)略投資者的青睞，所以很多時候，一家財務(wù)上陷入困境的企業(yè)可以憑借上述戰(zhàn)略價值受到眾多戰(zhàn)略投資者的追捧。1998-2001年，青島啤酒實施第一輪擴(kuò)張，當(dāng)時青啤手頭并不寬裕，就低價收購了30多家虧損啤酒企業(yè)，并籍此完成了全國性的戰(zhàn)略布局。很多戰(zhàn)略投資者尋找目標(biāo)企業(yè)的目的就是為母公司發(fā)掘產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張機(jī)遇，比如中糧控股蒙牛、國美收購永樂。在入股融資企業(yè)后，戰(zhàn)略投資者也是“一心一意”，把所投資的企業(yè)看作“傳宗接代的兒子”，著力于形成新的利潤增長點，以便“養(yǎng)兒防老”。
然而“是有一利必有一弊”，要達(dá)到上述目的，戰(zhàn)略投資者會“用心良苦”，要求獲得所投資企業(yè)的控股權(quán)和經(jīng)營權(quán)。“結(jié)婚以后”，戰(zhàn)略投資者通常將融資企業(yè)納入其整體戰(zhàn)略規(guī)劃，融資企業(yè)獨(dú)立發(fā)展空間會受到限制。此間或多或少還會伴生“價格轉(zhuǎn)移”、“資金占用”等大股東侵占小股東利益的事情，引發(fā)股東之間在管理和文化上的沖突。矛盾愈演愈烈，直至“一山不容二虎”，最終“婚姻”破裂，勞燕分飛，達(dá)能與娃哈哈之爭就是典型的案例。對于心存上市夢想的融資企業(yè)而言，還有一點需要掌門人有所考慮：如果戰(zhàn)略投資者是一家上市公司，且投資后居于控股地位，成為融資企業(yè)的實際控制人，融資企業(yè)將失去上市的可能。
說到與資本的愛情故事，匯源果汁十年來所經(jīng)歷的情感歷程堪稱一波三折，跌跌撞撞，對于中國民營企業(yè)而言，匯源是一個很好的借鑒。
1992年，受到鄧小平南巡講話鼓舞，時任山東沂源縣外經(jīng)委副主任的朱新禮了解到國外濃縮果汁市場巨大，于是辭掉“鐵飯碗”，接手一家瀕臨停產(chǎn)的水果罐頭廠轉(zhuǎn)產(chǎn)濃縮果汁，出口國外，自此開始了創(chuàng)業(yè)之旅，并迅速完成了原始積累。不滿足于紅火的出口生意，朱新禮于1994年9月將匯源遷至北京，進(jìn)軍國內(nèi)果汁飲料市場，這一頗具遠(yuǎn)見之舉不僅助推匯源立足全國市場，而且使其成功地躲過了1997年亞洲金融危機(jī)，在行業(yè)浩劫中存活下來，并確立了領(lǐng)先地位。自1998年開始，匯源果汁的年銷量成倍增長，市場份額高達(dá)23%，成為果汁飲料行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。然而自身產(chǎn)業(yè)經(jīng)營所產(chǎn)生的資本積聚是有限，明顯滯后于業(yè)務(wù)快速增長的需要。于是，在2001年6月，匯源與其時風(fēng)頭正勁的德隆組建合資公司，德隆出資5.1億元，占據(jù)51%的控股權(quán)。
1986年創(chuàng)建的德隆，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，創(chuàng)造了中國民營企業(yè)史上的奇跡：擁有了幾百億資產(chǎn)、近兩百家企業(yè)，參與了十幾個產(chǎn)業(yè)。它提出建立在實業(yè)和金融業(yè)均衡協(xié)助基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略目標(biāo)、思維理念、操作手法和整合平臺，為眾多企業(yè)家和經(jīng)濟(jì)學(xué)家所推崇稱道，當(dāng)時的德隆如日中天，股市中甚至流傳著這樣的話：“山不在高，有德則名；水不在深，有隆則靈”。匯源能夠找到這樣的“婆家”，在合資之初就獲得了業(yè)界的盛贊。當(dāng)時德隆也宣稱看中了匯源的優(yōu)秀管理團(tuán)隊、企業(yè)文化以及成熟的市場運(yùn)作模式，期望通過合作達(dá)到1＋1大于3的效果。但從后來的結(jié)果看來，1＋1非但沒有大于3，反而小于2。
2002年啟始，德隆因高速擴(kuò)張導(dǎo)致資金壓力俱增。在這種情況下，“婆婆”德隆開始頻繁向“兒子”匯源伸手借款，一開始是5000萬元，后來借到一個億，再后來變到2個億，與此同時德隆承諾的還款周期也越來越短，從最早的三個月，縮短到一個月，最后變成了一周。顯然德隆對大額資金的需求已經(jīng)變得越來越迫切了。德隆借款的利息高達(dá)15%-18%，資金回報比匯源經(jīng)營產(chǎn)品的利潤還要高。然而當(dāng)借款額已經(jīng)高達(dá)3.8億元，且歸還的前景開始不確定時，匯源掌門人朱新禮意識到危險來了。2003年4月，朱新禮當(dāng)機(jī)立斷，使出渾身解數(shù)，在北京順義區(qū)政府的“貸款”支持下，以5.3億元的代價間接回購德隆51%的股權(quán)。一年后的2004年4月，資金鏈斷裂的德隆帝國轟然倒地。而匯源與德隆德的果斷分手可以說是一次“勝利大逃亡”，否則，作為德隆的控股子公司，匯源將會面臨災(zāi)難性的后果?；仡^看來，德隆集團(tuán)最初5.1億的股權(quán)投資相當(dāng)于給匯源做了一次過橋貸款。
與德隆“離婚”后，2005年，匯源又與臺灣統(tǒng)一集團(tuán)步入婚姻殿堂，共同組建合資公司“中國匯源果汁控股”，然而好景不長，2006年7月，統(tǒng)一黯然退出匯源。原因在于當(dāng)時臺灣當(dāng)局的相關(guān)政策：“臺灣企業(yè)到大陸投資的總額不得超過其資本凈值的40%”。統(tǒng)一那些年在大陸的各種投資項目，已接近40%的上限，而當(dāng)初與匯源的合資計劃是2007年6月必須資金到位，因此“統(tǒng)一基于投資額度分配考量，不得不忍痛放棄這一個非常好的合作機(jī)會”。
此時的匯源早已不是當(dāng)年嫁給德隆時的稚嫩，對于統(tǒng)一的變故匯源早有準(zhǔn)備，并且已經(jīng)尋覓到“新歡”。在統(tǒng)一宣布“退婚”的第二天，匯源就有了新的“男友”。法國達(dá)能聯(lián)手美國華平投資集團(tuán)、荷蘭發(fā)展銀行以及香港惠理基金，共同投資匯源2.2億美元，買下其35%的股權(quán)。其中，法國達(dá)能將投資1.41億美元，持有中國匯源22%的股權(quán)。2007年2月，匯源果汁在香港主板掛牌上市，創(chuàng)下77倍市盈率（PE），籌資24億港元。然而對于匯源來說，登陸香港證券市場并不是與資本共舞的“終點”。2008年9月，一則消息再次轟動中國財經(jīng)界：可口可樂以約179億港元收購匯源果汁集團(tuán)有限公司股本中的全部已發(fā)行股份及全部未行使可換股債券，可口可樂提出的每股現(xiàn)金作價為12.2港元，相當(dāng)于前一交易日匯源股價的三倍。匯源在與可口可樂簽署協(xié)議后，朱新禮也明確了進(jìn)軍上游果汁原料業(yè)務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展思路，并開始向上游做出一系列重大投資。
圖2：中國經(jīng)濟(jì)出版社出版的《匯源模式》封面
然而后來的結(jié)局卻令人唏噓：2009年3月，商務(wù)部根據(jù)中國反壟斷法禁止可口可樂收購匯源，可口可樂與匯源盡管兩情相悅，但還是被棒打鴛鴦，勞燕分飛。今天看來，當(dāng)初商務(wù)部的審批或多或少包含一定的政治因素。但無論如何，匯源都錯失了一次重大商業(yè)機(jī)遇。此后的匯源變得波瀾不驚，甚至萎靡不振。2010年7月，達(dá)能集團(tuán)基于戰(zhàn)略考量，也選擇了急流勇退，將所持有的22% 的股權(quán)以2.6億美元的價格轉(zhuǎn)讓給香港私募基金賽富(SAIF Partners)。如果將可口可樂和達(dá)能做一個比較，兩家公司在戰(zhàn)略定位上有很大的不同：可口可樂是一個相對純粹的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營者，無論順流逆流，都矢志不移，“一條路跑到黑”。而達(dá)能則更多的是一個戰(zhàn)略投資者，著眼于投資收益，審時度勢，見好就收，并不癡迷于某個產(chǎn)業(yè)。在這一來一去的股權(quán)交易之間，投資方由戰(zhàn)略投資者的達(dá)能變身為財務(wù)投資者的賽富，兩者又有什么不同呢？接下來我將和大家一道來分析一下財務(wù)投資者的贏利模式。
財務(wù)投資者:育女求嫁
相對于戰(zhàn)略投資者，財務(wù)投資者一般沒有產(chǎn)業(yè)背景，或者說“有錢無業(yè)”。不管什么行當(dāng)，只要賺錢，財務(wù)投資者都會考慮。如果說戰(zhàn)略投資者更關(guān)注長期收益，那么財務(wù)投資者則偏重中短期收益的，甚至“急功近利”。他們更關(guān)心融資企業(yè)最終實現(xiàn)上市的可能性及所需時間，因為上市是財務(wù)投資者投資后套現(xiàn)出局的最佳途徑。如果說戰(zhàn)略投資對融資企業(yè)是“一心一意”，那么財務(wù)投資者則是“三心二意”，把企業(yè)看作是一頭“養(yǎng)肥就賣的豬”，育女求嫁。從本質(zhì)上，財務(wù)投資者是“為賣而買”，很少“白頭到老”。由于本身缺乏產(chǎn)業(yè)資源，所以財務(wù)投資者往往要求融資企業(yè)沒有明顯的“經(jīng)營缺點”。因為一旦投資，財務(wù)投資者對企業(yè)的影響力和控制力有限，更多的是“聽天由命”，因此挑選出管理好、成長性高和擁有值得信賴的管理團(tuán)隊的投資對象就十分關(guān)鍵－說白了，財務(wù)投資者的贏利模式就是“伴大款”。多數(shù)情況下，財務(wù)投資者并不謀求對企業(yè)的控制權(quán)，僅僅出資參股，除了在董事會層面上參與企業(yè)的重大戰(zhàn)略決策外，一般不參與企業(yè)的日常管理和經(jīng)營，這一點對很多融資企業(yè)掌門人非常有吸引力。也因為不從事產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，不會和融資企業(yè)發(fā)生關(guān)聯(lián)交易，不太可能成為潛在的競爭者。但很多時候，財務(wù)投資者不太熟悉企業(yè)經(jīng)營管理，但在投資后，作為股東也會派駐董事，所以在溝通上存在障礙，融資企業(yè)需要主動多交流、多解釋。
我們耳熟能詳?shù)乃侥脊蓹?quán)基金（俗稱PE）、創(chuàng)業(yè)投資公司（俗稱VC）和天使投資（Angel Investment）就是典型的財務(wù)投資者。不過很多朋友都不太了解三者之間的差別。如果我們把經(jīng)營企業(yè)比喻成一個燒水的過程，那么私募偏重與80-100℃（即成熟期）以上的企業(yè)，加一把柴火就能燒開，創(chuàng)業(yè)投資公司則偏重40-70℃（即成長期）的水，天使投資則偏重20-30℃（即初創(chuàng)期）的水。投資階段越早，最終的收益越高，不過“夜長夢多”，風(fēng)險也就越大。2009年深圳創(chuàng)業(yè)板推出以來，各路資本都在哄搶擬上市公司（俗稱Pre-IPO項目），VC開始PE化，項目發(fā)掘已經(jīng)從一線城市到二線城市，直至縣域經(jīng)濟(jì)，掘地三尺，聲勢堪比“家電下鄉(xiāng)”。時過境遷，形勢又在發(fā)生變化，Pre-IPO項目越來越稀少，資本們也只好退而求其次，關(guān)注50-60℃的項目，PE又開始VC化。無論如何，天使投資都是風(fēng)險極大的選擇。我覺得天使投資應(yīng)該是不差錢的“創(chuàng)業(yè)玩家”干的事，所投資的項目就象一個襁褓中的孩子，需要的是悉心呵護(hù)，卻沒有能力打工賺錢，回報“父母”。所以，對于那些要養(yǎng)家糊口的投資者而言，還是離天使投資遠(yuǎn)點，免得害人害己。
回顧近年來的財經(jīng)報道，財務(wù)投資者一直是媒體關(guān)注的焦點。高盛聯(lián)手鼎暉收購雙匯，助力管理層完成曲線MBO；貝恩資本增資國美，幫助企業(yè)渡過困境，并在后來的控制權(quán)博弈中長袖善舞；中糧聯(lián)手厚樸基金控股蒙牛……。摩根、凱雷、花旗、渣打，如果這些資本巨擘投資你的公司，他們所擁有的金字招牌就會提升你的身價。此間的道理和考大學(xué)相似：人家不知道你是誰，但知道清華大學(xué)錄取了你，對你就會另眼相看了。大牌資本在資本運(yùn)營方面具備豐富的經(jīng)驗和深厚的人脈，對于融資企業(yè)的后續(xù)上市也會有所裨益。關(guān)于財務(wù)投資者，江湖上流傳最廣的故事就是“蒙牛借力私募基金實現(xiàn)高速成長”。
2002年“幼兒巨人”蒙牛的超常規(guī)發(fā)展吸引了摩根、英聯(lián)和鼎輝等三家國際知名投行的眼球。他們于2002年6月和2003年10月向蒙牛做出兩輪共6120萬美元的投資，折合港幣約4.77億元，折合持股比例達(dá)到31.1%。在摩根們與蒙牛管理層簽署的基于業(yè)績增長的“對賭協(xié)議”中規(guī)定：在2003至2006年之間，如果蒙牛的年復(fù)合盈利增長率低于50%，蒙牛將會輸給投資機(jī)構(gòu)一定數(shù)量的股份；反之，摩根士丹利幾家投資機(jī)構(gòu)則將轉(zhuǎn)讓一定數(shù)量的股份給蒙牛。2005年，蒙牛的高速發(fā)展讓摩根們提前終止“對賭協(xié)議”，并按“對賭協(xié)議”規(guī)定向蒙牛支付了可換股票據(jù)。蒙牛公司股票于2004年6月10日在香港上市。上市后僅僅一年時間，財務(wù)投資者即拋售全部股票，三次套現(xiàn)總金額高達(dá)26.125億港元，相對于4.77億港幣的原始投資，摩根等國際投資機(jī)構(gòu)的投入產(chǎn)出比約為550％。
圖3：企業(yè)管理出版社出版的《蒙牛十年》封面
人們談及私募投資蒙牛的時候，往往關(guān)注的是豐厚的回報，而我認(rèn)為有兩個問題更值得我們理性思考：
其一，到底是資本成就了蒙牛，還是蒙牛成就了資本？
企業(yè)（或者說項目）是“紅花”，資本只是“綠葉”。資本只為逐利、分享收益，從“戀愛”（項目投資）時，就想著如何“離婚”（上市退出）。至于蒙牛是否深陷“三聚氰胺”事件，蒙牛是否被中糧收購，都不在資本眼中。即使百年老店毀于一旦，只要在“一旦”之前完成上市套現(xiàn)，也在所不惜。財務(wù)投資者青睞的融資企業(yè)大都是擴(kuò)張做大型，而不是穩(wěn)健做強(qiáng)型。前者能夠描繪出巨大的成長空間，高調(diào)激進(jìn)，劍走邊鋒。這種風(fēng)格迎合了財務(wù)投資者鞭打快牛、拔苗助長、賺一賠十的博弈心態(tài)。如果把做企業(yè)相當(dāng)于養(yǎng)豬，利潤就等于豬肉，那么財務(wù)投資者的模式就是大劑量使用“瘦肉精”。從某種意義上說，財務(wù)投資者所代表的金融資本越發(fā)達(dá)，百年老店越少。
其二，蒙牛的故事有多大可復(fù)制性？
事實上，我們耳熟能詳?shù)耐悄切┏晒Π咐欢F(xiàn)實中更多的是失敗案例，只不過后者被人為的掩飾起來。就像炒股票的人掛在嘴上的都是漲停板的故事－“把快樂留給別人”，跌停板的故事都藏在心里－“把悲傷留給自己”。如果我們把“蒙牛”的故事比喻為喜悅的上集，那么悲慘的下集就是“太子奶”的故事。在蒙牛項目上賺得盆滿缽滿的投資者又發(fā)現(xiàn)新的目標(biāo)企業(yè)－太子奶。2006年11月，身披央視標(biāo)王戰(zhàn)袍的太子奶如日中天，此時又從摩根、英聯(lián)、高盛成功募集7300萬美元的資金。雙方的協(xié)議同樣加上了“對賭條款”：如果太子奶前三年的業(yè)績完不成30%的增長，就會失去控股權(quán)。“萬事俱備只欠東風(fēng)”的太子奶開始發(fā)力擴(kuò)張，成都、昆山等“規(guī)模龐大”的生產(chǎn)基地相繼動工。然而由于整個行業(yè)的盲目擴(kuò)張，乳品已經(jīng)進(jìn)入了“價格戰(zhàn)”階段，利潤空間急劇下滑。“高速擴(kuò)張、低利潤率”的經(jīng)營模式卻將太子奶一步步走入了惡性循環(huán)的怪圈。“屋漏偏遭連綿雨”， 從2006年冬到2008年夏，國內(nèi)銀行信貸收緊，再加上此間“三聚氰胺”事件爆發(fā)，推倒乳業(yè)多米諾骨牌。這種情況下，30%的業(yè)績增長目標(biāo)無異于“天方夜譚”。如果把太子奶比喻成一個人，我們可以勾勒出以下畫面：寒冬臘月，滴水成冰，對賭壓力之下的太子奶盡管饑寒交迫，卻不得不冒著凜冽的寒風(fēng)，穿著單薄的夏衣，頂著40℃的高燒，狂奔在崎嶇的山路上，其結(jié)果可想而知。斷貨、欠薪、停產(chǎn)、逼債等問題接踵而來，曾經(jīng)的全國乳酸菌大王最終因資金鏈斷裂而轟然倒地。2008年12月，掌門人李途純吞下了盲目自信釀成的苦果，黯然出局，此后的太子奶不得不在重組之路上繼續(xù)艱難前行。此間先后經(jīng)歷了高科奶業(yè)托管以及和多家戰(zhàn)略投資方的接洽，但仍無法擺脫經(jīng)營困局。此后，經(jīng)營團(tuán)隊出局，工廠停產(chǎn)，資不抵債，太子奶無力自拔。2010年7月，株洲中院依法裁定太子奶集團(tuán)進(jìn)入破產(chǎn)重整程序，掌門人李途純因涉嫌非法吸收公眾存款罪被檢察機(jī)關(guān)批準(zhǔn)逮捕。2007年12月，李途純接受《新財經(jīng)》采訪時曾放言：太子奶拒絕“蒙牛模式”，一語成讖！
圖4：新財經(jīng)封面文章：太子奶拒絕“蒙牛模式”
從太子奶的案例我們看到，引進(jìn)財務(wù)投資者誠然是企業(yè)發(fā)展的大好良機(jī)，但如果從根本上不能正確估量和調(diào)整自身的能力，反而會步入歧途。試想，一樣的乳品企業(yè)，一樣的財務(wù)投資者，一樣的投資規(guī)模，何以最終的結(jié)果竟是“冰火兩重天”？如果對那些所謂的財富故事進(jìn)行剖析，我們還會發(fā)現(xiàn)，資本扮演的角色似乎不是雪中送炭，而是錦上添花，有時甚至是“趁火打劫”。很多時候，資本并沒有創(chuàng)造價值，只是在產(chǎn)業(yè)周期和證券周期之間打時間差。在行業(yè)進(jìn)入成長期時找項目，在行業(yè)到達(dá)景氣高點時退出，再嫁接到證券市場上，完成上市和退出。蒙牛踩正了這兩個周期，而太子奶則完全踏空了。
在小品《賣拐》中，趙本山扮演的“大忽悠”把一副拐杖賣給了腿腳好的廚師，并且騙來一輛自行車。然后，“大忽悠”又開始醞釀著把自行車賣給一個腿腳不好的。資本圈里，吃這種“忽悠”飯的人也大有人在，他們在融資企業(yè)面前滿嘴的一夜暴富的資本故事，似乎自己就是能夠點石成金的八卦仙師，對此，融資企業(yè)應(yīng)該保持必要的清醒和理性。其實，上市如同結(jié)婚，是一個水到渠成的過程，不需要刻意為之。很多初具規(guī)模的融資企業(yè)就像是情竇初開的少年少女，他們盡管向往愛情，但卻沒有做好談婚論嫁的心理準(zhǔn)備。此時的財務(wù)投資者，就像一個唯利是圖的巫婆，賣力的向融資企業(yè)的掌門人游說上市的種種妙處，連唬帶蒙的把企業(yè)忽悠向婚姻殿堂，一旦上市成功，自己就能坐收漁利。俗話說“上趕著不是買賣”，這種“虛假利人實則利己”的套路引起了很多掌門人的煩感。很多融資企業(yè)都對這種“快進(jìn)快出”“殺雞取卵”的模式心存詬病，不過，如果進(jìn)行換位思考，這種現(xiàn)象也有其內(nèi)在的道理：財務(wù)投資者的盈利模式和做實業(yè)的思路很相似，投資一個項目相當(dāng)于“買材料”，管理項目相當(dāng)于“加工制造”，項目退出相當(dāng)于“把產(chǎn)品賣掉”。我們做實業(yè)也是希望盡量壓縮存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)和應(yīng)收賬款天數(shù)，“己所不欲，勿施于人”，所以從另外一個角度，我們也應(yīng)該對財務(wù)投資者的盈利模式給予理解和尊重。
私人投資者:野蠻生長
1952年，上海電影制片廠出品了一部解放戰(zhàn)爭的經(jīng)典影片《南征北戰(zhàn)》。當(dāng)年看著這部電影長大的孩子們?nèi)缃穸汲闪?ldquo;孩子的爸爸”和“孩子的爺爺”。影片中有一段國民黨軍長之間的求援對白，膾炙人口：
窮途末路的李軍長呼救：張軍長，看在黨國的份上，拉老弟一把！
鞭長莫及的張軍長回答： 請你堅持最后五分鐘！堅持最后五分鐘?。?！
電影的情節(jié)或許是虛構(gòu)的，但是現(xiàn)實商戰(zhàn)中，掌門人在面臨資金鏈繃斷時的心態(tài)卻與“李軍長”如出一轍，最典型的當(dāng)屬牛根生的“萬言求救書”。2008年，蒙牛集團(tuán)深陷三聚氰胺事件，形勢急轉(zhuǎn)直下。在這種情況下，牛根生在給中國企業(yè)家俱樂部的“求救信”寫下了如下內(nèi)容：
“股價暴跌，導(dǎo)致我們抵押給摩根斯坦利的蒙牛股份在價值上大為縮水，這引得境外一些資本大鱷蠢蠢欲動，一面編制謊言，一面張口以待……及時補(bǔ)足保證金，關(guān)系到企業(yè)話語權(quán)的存亡。作為民族乳制品企業(yè)的蒙牛，到了最危險的時候。”
“牛軍長”是幸運(yùn)的，在得知蒙牛所處的窘境后，聯(lián)想集團(tuán)掌門人柳傳志連夜召開董事會，48小時之內(nèi)就將2億元錢打到了“老牛投資”的賬戶上；新東方掌門人俞敏洪聞訊，火速送來5000萬元。傅成玉先生打來電話說，中海油備了2.5億元，什么時候需要什么時候?。∨８髞磉€提到，田溯寧、江南春、馬云、虞峰、王玉鎖等人，都表示隨時隨地可以伸手援助。因為得到了“柳軍長”們的真金白銀，蒙牛挺過了“最后五分鐘”，最終轉(zhuǎn)危為安。經(jīng)歷此番波折，“牛軍長”對時局也是大徹大悟，在2009年選擇急流勇退，將控股權(quán)讓予中糧集團(tuán)。民企“游擊隊”變身國企“中央軍”后，蒙牛算是有了靠山。然而更多的民企老板卻沒有牛根生這份幸運(yùn)：其一，作為游擊隊，他們很少認(rèn)識“軍長”級大腕。其二，“明碼”求救，不僅引不來援軍，可能引來銀行等債主“組團(tuán)”上門逼債，一個“黃世仁”或許還可以應(yīng)付，一群“黃世仁”沖上來，“楊白勞”就萬劫不復(fù)了。
蒙牛賴以擺脫困境的援軍，就屬于私人投資者，或者更通俗的說，我們稱之為“民間資本”。在解救蒙牛的過程中，伸出援手的“柳軍長”們更多的出于情誼和道義，但現(xiàn)實中的私人投資者卻沒有這么高尚的情操。2000多年前，司馬遷在《史記》就告訴我們：“在天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往。夫千乘之王，萬家之侯，百室之君，尚猶患貧，而況匹夫”。如果說財大氣粗的戰(zhàn)略投資者和財務(wù)投資者算是正規(guī)軍，那么以“散兵游勇”為主體的私人投資者就是游擊隊，而且私人投資者更關(guān)心投資回報。盡管從單體規(guī)模上，私人投資者資金規(guī)模較小，但其數(shù)量眾多，操作靈活，“星星之火可以燎原”。在民營經(jīng)濟(jì)中，靠民間資本拆解融資已經(jīng)成為一種常態(tài)?；蛘咧ζ髽I(yè)成長，或者拯救資金危局，或者幻化為“炒樓團(tuán)”、“炒煤團(tuán)”。其實，從本質(zhì)上說，“炒樓團(tuán)”就是一種民間資本的“團(tuán)購”行為。
不要小覷中國的民間資本，就是他們孕育了中國的民營企業(yè)。上個世紀(jì)80年代初，民營企業(yè)開始萌芽，但當(dāng)時的中國并沒有“天使投資”，創(chuàng)業(yè)者往往變賣家當(dāng)，東挪西借，東拼西湊，借錢的對象就是親朋好友和街坊鄰居，當(dāng)時的社會也沒有富豪，大家能夠拆解出來的也就是幾十元或者幾百元，然而就是這些普通的社會民眾成就了今天的“新希望”們。到了上世紀(jì)90年代，民營企業(yè)開始在中國“野蠻生長”，進(jìn)而異軍突起，星火燎原，然而中國的金融管理體制卻滯后于民營企業(yè)的發(fā)展，于是“抬會”開始在浙江等民營企業(yè)發(fā)達(dá)地區(qū)出現(xiàn)。其模式是：若干人組成一個會，以經(jīng)濟(jì)上的相互扶助為主要目的，聚攏各自的資金，會員們輪流使用，用的人支付利息，不用的人吃進(jìn)利息。當(dāng)時，“抬會”里集資的主要用途是投資工廠、辦實業(yè)，由此催生出一大批早期的浙江制造業(yè)企業(yè)。90年代初，國家實施宏觀調(diào)控，大量“抬會”的資金鏈出現(xiàn)斷裂，由此導(dǎo)致浙江等地大批民營企業(yè)破產(chǎn)倒閉。90年代末，地下錢莊成為“抬會”的變身，其存在形式主要是典當(dāng)行和擔(dān)保公司，本質(zhì)上就是從事資金的高利拆借。在這一輪狂潮里，資金的風(fēng)向從實業(yè)轉(zhuǎn)向了房地產(chǎn)，破壞性的創(chuàng)新無處不在：拍賣到一塊土地，拿到土地證，先不付錢，拿土地證到銀行貸款，然后拿貸款支付土地費(fèi)用，接著利用地下錢莊的通道來集資建房。這一輪一直持續(xù)了十多年。2008年金融危機(jī)中，很多民營企業(yè)因短貸長投，倒在資金鏈斷裂的血泊中。金融危機(jī)之后，一直活躍的地下錢莊到了又有了新名頭－投資公司，但本質(zhì)上還是“新瓶裝舊酒”，資金的來源依舊是民間資本，出資人的心態(tài)和他們過去做抬會、做擔(dān)保時一樣，是做短期拆借的心態(tài)，操作上依舊野蠻生猛。而資金聽上去有了新去處，在投資房地產(chǎn)和礦業(yè)的同時，東施效顰，開始學(xué)習(xí)“洋鬼子”，依托“商會”和“同學(xué)會”等平臺，搞起了創(chuàng)業(yè)投資和私募基金，其實這種草根金融本質(zhì)上就是松散的資金聯(lián)盟，很多錢實際上還是在做高利貸的生意。其中，有的融資行為夾雜著黑道等江湖力量的博弈，有的會異化為法律邊緣的“非法集資”，關(guān)于這個話題，后文我會專門和大家探討。
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