1. 什么是企業(yè)集團
2. 什么是集團公司
3. 分子公司的多種形式
4. 形成母子公司控制的條件和路徑
5. 企業(yè)集團的成立條件
6. 企業(yè)集團的組建方式
7. 為何要成立企業(yè)集團
8. 集團化企業(yè)的矛盾與困惑
第二部分：集團整體管控
一、集團管控的目標
信息對稱
效率提升
風險受控
二、集團管控的總體架構(gòu)
集團管控整體框架
以戰(zhàn)略為導向
以組織結(jié)構(gòu)為框架
以法人治理為紐帶
以管控模式和手段為核心
以管控流程和制度為載體
以保障體系為支撐
三、集團管控模式——關(guān)于集分權(quán)的總體思想
三種基本的集團管控模式
四種基本的集團管控模式
集團總部如何進行定位
集團管控模式案例分析
第三部分：集團財務(wù)管控
一、 集團財務(wù)管控的重要性
二、 集團財務(wù)管控的總體趨勢
三、 集團總部財務(wù)組織功能定位與設(shè)置
四、 集團財務(wù)管控的方法
1. 財務(wù)負責人委派制
如何委派
財務(wù)負責人權(quán)限明確
委派管理
2. 財務(wù)信息控制
3. 資金集中管理
4. 內(nèi)外部審計控制
5. 內(nèi)部控制的統(tǒng)一（詳見第四部分）
6. 全面預算管理控制
預算目標確定
預算編制管理
預算執(zhí)行控制
預算考核控制
7. 重大財務(wù)活動權(quán)限控制
投資權(quán)控制
融資權(quán)控制
擔保權(quán)控制
重大資產(chǎn)處置權(quán)控制
大額資金控制
……
案例：集團財務(wù)管控案例分析
第四部分：集團內(nèi)控體系建設(shè)
一：引言
1、風險無處不在……
2、由日常行為看內(nèi)控本質(zhì)
日常生活中樸素的內(nèi)控行為和風險防范思想
制衡——內(nèi)部控制的本質(zhì)之一
監(jiān)控——內(nèi)部控制的本質(zhì)之二
激勵——內(nèi)部控制的本質(zhì)之三
3、由國內(nèi)外風險案例看內(nèi)控
4、內(nèi)部控制與舞弊理論
5、企業(yè)不同發(fā)展階段對內(nèi)控的需求程度
二、內(nèi)部控制的來龍去脈
1、內(nèi)部控制的概念
2、現(xiàn)代內(nèi)部控制的起源與發(fā)展
內(nèi)部牽制階段
內(nèi)部控制制度階段
內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段
內(nèi)部控制整體框架階段
亂世用重典——《薩班斯·奧克斯利法案》
3、我國內(nèi)部控制的發(fā)展歷程
起步階段
發(fā)展階段
規(guī)范整合階段
中國內(nèi)控體系的整體框架
4、內(nèi)部控制的種類
會計控制與管理控制
一般控制和應(yīng)用控制
主導型控制與補償性控制
預防式控制和偵察式控制
事前控制、事中控制和事后控制
三、解讀內(nèi)部控制基本規(guī)范
一、內(nèi)控基本規(guī)范概況
二、內(nèi)控基本規(guī)范的內(nèi)容—15557
三、內(nèi)部控制目標關(guān)系圖
四、內(nèi)部控制的五個要素
1、內(nèi)部環(huán)境
說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號—組織架構(gòu)
案例：國美法人治理控制權(quán)之爭
案例：中核康日新涉案調(diào)查
案例：陳同海雙規(guī)思考——央企領(lǐng)導人的高壓線在哪里？
說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號—發(fā)展戰(zhàn)略
案例：春都敗在無關(guān)多元化戰(zhàn)略
案例：美國汽車三大巨頭乞求救援——企業(yè)戰(zhàn)略風險
說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第3號—人力資源
說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第4號—社會責任
案例：“霸道”豐田緣何道歉——企業(yè)擴張和質(zhì)量安全風險
案例：“達芬奇事件”：披“洋皮”賣假貨
說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第5號—企業(yè)文化
案例：富士康員工跳樓魔咒—營運模式和企業(yè)文化風險
2、風險評估
風險識別1——風險因素
風險識別2——識別方法（風險矩陣）
風險識別2——判定標準
風險應(yīng)對
案例：某企業(yè)集團風險識別
3、控制活動
不相容職務(wù)分離
授權(quán)批準
會計系統(tǒng)（記錄報告）
財產(chǎn)保護（資產(chǎn)保全）
預算控制
說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號—全面預算
運營分析控制
案例：劉姝威600字短文擊碎藍田股份神話
案例：郎咸平一篇演講與“科龍系”崩潰
績效考評控制
案例：某企業(yè)績效考評體系
內(nèi)部審控制
風險預警與危機管理
4、信息與溝通
說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第17號—內(nèi)部信息傳遞
說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第18號—信息系統(tǒng)
5、內(nèi)部監(jiān)督
監(jiān)督類型
案例：小會計玩轉(zhuǎn)2億元
四、解讀內(nèi)部控制應(yīng)用指引
一、內(nèi)部控制配套指引概況
二、關(guān)于內(nèi)部控制應(yīng)用指引
說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第6號—資金活動
案例：銀行還可以信賴嗎？——銀行風險和控制
案例：德隆的財務(wù)戰(zhàn)略
案例：三九集團財務(wù)營運管理
貨幣資金管理關(guān)鍵控制措施
說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號—采購業(yè)務(wù)
采購與付款循環(huán)關(guān)鍵控制點
說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第8號—資產(chǎn)管理
案例：娃哈哈商標權(quán)
說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號—銷售業(yè)務(wù)
銷售與收款循環(huán)關(guān)鍵控制點
案例：APEX事件后 長虹如何管理應(yīng)收賬款
說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第10號—研究開發(fā)
說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第12號—擔保業(yè)務(wù)
說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第13號—業(yè)務(wù)外包
說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第14號—財務(wù)報告
案例：安然帝國毀滅在誰的手上？—企業(yè)會計風險背后
案例：大唐電信財務(wù)報告迷霧
說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第16號—合同管理
五、企業(yè)如何構(gòu)建和運行內(nèi)部控制體系
1、構(gòu)建內(nèi)部控制體系總體思路（“四步一循環(huán)”）
2、內(nèi)控梳理對標
成立專屬部門
確定梳理范圍
實施風險評估
整理現(xiàn)有制度
辨識內(nèi)控環(huán)節(jié)
對標管理規(guī)范
3、內(nèi)控整改固化
記錄內(nèi)控缺陷
設(shè)計整改方案
完善內(nèi)控制度
更新內(nèi)控文件
4、內(nèi)控自評
制定監(jiān)督制度
開展自我評價
跟蹤缺陷整改
編制自評報告
5、內(nèi)控審計
進行模擬審計
提供所需證據(jù)
出具管理聲明
披露審計報告
六、內(nèi)部控制體系實施注意事項
1、實施機制
2、領(lǐng)導理念要轉(zhuǎn)變
3、非財務(wù)（審計）部門要主動
4、基本框架要清晰
5、原有制度要梳理
6、走出內(nèi)控實施誤區(qū)
7、清楚內(nèi)控的局限性
8、堅定的變革
