《新理財(cái)》專訪財(cái)務(wù)管理專家楊立國(guó)：預(yù)算攻略

《新理財(cái)》（公司理財(cái)）于2003年1月創(chuàng)刊，是中國(guó)第一本為CFO定制的公司理財(cái)雜志，以“專注公司財(cái)富增長(zhǎng)”為歷史使命。2010年《新理財(cái)》被國(guó)際評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)譽(yù)為“中國(guó)獨(dú)具市場(chǎng)魅力的十大財(cái)經(jīng)雜志”。

以下為《新理財(cái)》責(zé)任編輯/財(cái)經(jīng)記者秦長(zhǎng)城對(duì)資深財(cái)務(wù)管理和預(yù)算專家楊立國(guó)老師的專訪全文（詳見《新理財(cái).公司理財(cái)》2017年01期）：

預(yù)算攻略

文/新理財(cái)記者 秦長(zhǎng)城

歲末年初，又到一年中總結(jié)與規(guī)劃未來(lái)的時(shí)候了。

對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)部門來(lái)說(shuō)，行至年尾，最重要的工作，莫過(guò)于預(yù)算編制，其直接關(guān)乎一家企業(yè)未來(lái)的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。很多企業(yè)從八九月份便開始了預(yù)算的前期準(zhǔn)備工作。此后無(wú)盡的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議，部門之間的相互博弈，預(yù)算報(bào)告的反復(fù)修改......通常來(lái)說(shuō)，企業(yè)預(yù)算編制工作要在來(lái)年一二月份才緩緩落下帷幕。

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。對(duì)于大中型企業(yè)來(lái)講，沒有全面預(yù)算管理是萬(wàn)萬(wàn)不能的。通過(guò)全面預(yù)算管理可以促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、合理配置資源、有效約束成本費(fèi)用和提高運(yùn)行效率。對(duì)現(xiàn)代企業(yè)來(lái)說(shuō)，預(yù)算的興起和實(shí)施是管理發(fā)展的必然。

但凡事總是知易行難。在十三年的管理研究和對(duì)企業(yè)的咨詢服務(wù)中，資深財(cái)務(wù)和全面預(yù)算管理專家楊立國(guó)（海川視野咨詢集團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人，上海視野知成管理咨詢公司總經(jīng)理）深感很多企業(yè)對(duì)于預(yù)算管理的“無(wú)奈”。這種“無(wú)奈”來(lái)源于很多方面，慨括一下大體兩類，一類是被現(xiàn)狀束縛而不能如意，如預(yù)算編不準(zhǔn)，大家不重視，執(zhí)行控制無(wú)效等；第二類則是過(guò)分僵化的編制和執(zhí)行預(yù)算造成預(yù)算無(wú)效。

在接受本刊記者采訪時(shí)，楊立國(guó)表示，在企業(yè)預(yù)算管理中，企業(yè)往往會(huì)遇到一系列的難題，比如銷售目標(biāo)的確定、費(fèi)用資金等資源的博弈、預(yù)算執(zhí)行剛性和彈性的度的把控、預(yù)算的追加和調(diào)整，等等。“如何解決這些難題，將在很大程度上考驗(yàn)著CFO的管理智慧。”

預(yù)算誤區(qū)

《新理財(cái)》：著名管理大師杰克韋爾奇曾提出“預(yù)算無(wú)用論”。在現(xiàn)實(shí)中，也有很多企業(yè)財(cái)務(wù)人員覺得企業(yè)做預(yù)算無(wú)用。您怎么看待“預(yù)算無(wú)用論”？很多人覺得“預(yù)算無(wú)用”，其背后可能的原因是什么？

楊立國(guó)：在企業(yè)實(shí)踐中，之所以很多人覺得“預(yù)算無(wú)用”，其主要原因往往在于企業(yè)可能花費(fèi)漫長(zhǎng)時(shí)間編制預(yù)算但卻不大可能編準(zhǔn)，進(jìn)而沒法嚴(yán)格執(zhí)行控制，這導(dǎo)致很多人覺得預(yù)算無(wú)用。其根本原因還是在于部分企業(yè)對(duì)于預(yù)算管理缺乏正確認(rèn)識(shí)：

首先，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，預(yù)算的準(zhǔn)確性并非衡量企業(yè)預(yù)算水平高低和價(jià)值的最核心指標(biāo)，并且企業(yè)預(yù)算編制準(zhǔn)不準(zhǔn)是相對(duì)而言的，只要企業(yè)做了相對(duì)科學(xué)、符合邏輯的分析和推演，那么我們就認(rèn)為它是準(zhǔn)的，并且要遵從這樣的規(guī)則，同時(shí)這個(gè)分析和推演過(guò)程也提升了企業(yè)對(duì)未來(lái)的預(yù)判性，這本身就是價(jià)值所在；

其次，全面預(yù)算管理的本質(zhì)是建立“戰(zhàn)略—目標(biāo)—計(jì)劃—預(yù)算—績(jī)效—過(guò)控”的全過(guò)程管理鏈條，從而為實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略服務(wù)，所謂數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性在這個(gè)過(guò)程中并非最核心的；

再次，在特殊情況下，當(dāng)企業(yè)預(yù)算不能適應(yīng)環(huán)境的變化時(shí)，企業(yè)可以通過(guò)預(yù)算追加、預(yù)算調(diào)整、縮短預(yù)算周期、滾動(dòng)預(yù)算、弱化結(jié)果考核等措施來(lái)解決預(yù)算的“不準(zhǔn)確性”，而不是僵化教條地執(zhí)行錯(cuò)誤的預(yù)算從而使經(jīng)營(yíng)行為扭曲。

《新理財(cái)》：在您看來(lái)，企業(yè)在預(yù)算管理上通常存在哪些認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)？

楊立國(guó)：在現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)對(duì)預(yù)算管理缺乏正確的認(rèn)識(shí)，比如：

第一，認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的事。業(yè)務(wù)部門往往置身事外，或者僅僅給財(cái)務(wù)部門提供部分支持。但實(shí)際上，預(yù)算要搞好，業(yè)務(wù)部門往往扮演著核心角色，這要求業(yè)務(wù)部門必須深度參與企業(yè)的全面預(yù)算管理工作，并且企業(yè)一把手也必須統(tǒng)領(lǐng)預(yù)算工作。

第二，認(rèn)為預(yù)算就是“數(shù)據(jù)+表格”。而實(shí)際上，企業(yè)全面預(yù)算管理是“戰(zhàn)略研討—目標(biāo)測(cè)算確定—行動(dòng)計(jì)劃制定—預(yù)算資源配置—對(duì)接績(jī)效—執(zhí)行過(guò)程”的全過(guò)程，預(yù)算的成果只是部分表現(xiàn)為“數(shù)據(jù)+表格”，但更重要的是打通前述管理鏈條，形成一種管控機(jī)制。

第三，認(rèn)為預(yù)算是“控制我，而不是幫助我”。在實(shí)踐中，很多企業(yè)的業(yè)務(wù)部門往往認(rèn)為企業(yè)搞預(yù)算就是控制、約束自身，而且增加了業(yè)務(wù)部門很多工作量，所以往往造成企業(yè)業(yè)務(wù)人員對(duì)預(yù)算持反感和抵觸心態(tài)。但反過(guò)來(lái)看，如果各級(jí)部門和業(yè)務(wù)經(jīng)理將預(yù)算視為一個(gè)促使業(yè)務(wù)系統(tǒng)思考并計(jì)劃安排明年工作和資源的手段，將預(yù)算管理視為達(dá)成自身部門目標(biāo)的精細(xì)化工具，那么企業(yè)業(yè)務(wù)人員就會(huì)傾向于更積極運(yùn)用這個(gè)工具，從此角度看，全面預(yù)算管理不僅僅是“控我”，也是“幫我”，全面預(yù)算管理有助于促使“全員奔跑”。

第四，將計(jì)劃和預(yù)算搞成兩張皮。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)規(guī)劃和工作規(guī)劃是預(yù)算的重要基礎(chǔ)，兩者必須一起統(tǒng)籌考慮，共同開展，不能搞成兩張皮。

第五，沒有建立“戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算觀”，為了預(yù)算而預(yù)算。預(yù)算管理本質(zhì)是一種管理工具，管理就得為經(jīng)營(yíng)服務(wù)，并進(jìn)一步為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略服務(wù)，不僅僅預(yù)算管理是這樣，所有的管理工具都應(yīng)該這樣。因此企業(yè)編制預(yù)算時(shí)，應(yīng)召開年度戰(zhàn)略研討會(huì)，并把戰(zhàn)略思想融入到目標(biāo)確定、行動(dòng)計(jì)劃制定、預(yù)算資源配置、績(jī)效對(duì)接、執(zhí)行控制等各個(gè)環(huán)節(jié)。如果忘記了戰(zhàn)略，預(yù)算就變成了數(shù)字游戲，預(yù)算的價(jià)值就大打折扣，甚至變成了勞心勞力卻無(wú)意義的工作。

爭(zhēng)議焦點(diǎn)

《新理財(cái)》：對(duì)一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，預(yù)算失效或者遇挫，其背后原因通常有哪些？

楊立國(guó)：按照我自身的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，我覺得預(yù)算失效或遇挫通常有以下原因：

一、公司一把手不重視，業(yè)務(wù)部門參與度低，把預(yù)算管理視為財(cái)務(wù)部門的事；

二、預(yù)算目標(biāo)好高騖遠(yuǎn)，拍腦袋強(qiáng)行加大，沒有進(jìn)行很好的分析和預(yù)測(cè)；

三、過(guò)分追求數(shù)據(jù)表格的漂亮和勾稽關(guān)系，沒有認(rèn)真思考并制定達(dá)成目標(biāo)的策略和行動(dòng)計(jì)劃，或者將計(jì)劃和預(yù)算分開，形成“兩張皮”；

四、預(yù)算控制缺乏剛性，員工“預(yù)算”意識(shí)淡漠，預(yù)算執(zhí)行進(jìn)入“控制不嚴(yán)—不重視—編不準(zhǔn)—沒法控制”的惡性循環(huán)；

五、沒有注重預(yù)算過(guò)程的優(yōu)化，沒有將預(yù)算和績(jī)效考核對(duì)接。

《新理財(cái)》：做預(yù)算時(shí)，各部門難免都要搶資源，都強(qiáng)調(diào)自己下一年的支出不可或缺，這時(shí)財(cái)務(wù)該如何應(yīng)對(duì)？您如何看待預(yù)算編制過(guò)程中企業(yè)財(cái)務(wù)部門和其他部門（諸如業(yè)務(wù)部門）之間的博弈現(xiàn)象？

楊立國(guó)：通常來(lái)說(shuō)，企業(yè)預(yù)算管理所面臨的博弈，既包括目標(biāo)博弈，又包括資源博弈。其實(shí)在企業(yè)編制預(yù)算時(shí)，部門之間博弈的存在其實(shí)很正常，而且通過(guò)博弈既可以促進(jìn)博弈雙方認(rèn)真思考，并有助于信息對(duì)稱。

當(dāng)企業(yè)財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行資源博弈時(shí)，應(yīng)充分注意以下幾點(diǎn)：

第一，抓住各類支出預(yù)算的基本規(guī)律。各類支出可劃分為固定性、變動(dòng)性、專項(xiàng)性三類。從年度預(yù)算來(lái)看，固定性支出按照增減預(yù)算法參照歷史數(shù)據(jù)確定（有定額標(biāo)準(zhǔn)的按標(biāo)準(zhǔn)確定）；變動(dòng)性支出按照彈性預(yù)算法依據(jù)業(yè)務(wù)量和變動(dòng)規(guī)律（單位定額或費(fèi)率）確定；專項(xiàng)支出按照零基預(yù)算法依據(jù)具體項(xiàng)目計(jì)劃或項(xiàng)目方案確定。從月度預(yù)算來(lái)看，各項(xiàng)支出都應(yīng)盡量參照零基預(yù)算法確定。

第二，以戰(zhàn)略和目標(biāo)為導(dǎo)向配置資源。資源的支出是為了達(dá)成一定的目標(biāo)。因此在考慮以上第一條基本規(guī)律的基礎(chǔ)上，必須要考慮明年的戰(zhàn)略導(dǎo)向，比如我最近在指導(dǎo)一個(gè)企業(yè)的年度預(yù)算時(shí)，在對(duì)一般管理費(fèi)用進(jìn)行壓縮的同時(shí)，給銷售部門卻提高了銷售費(fèi)用，因?yàn)橐竺髂赇N售部門必須調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，加大中高端產(chǎn)品的銷售力度和銷售占比，并同時(shí)設(shè)定了新市場(chǎng)的開發(fā)目標(biāo)。

第三，以行動(dòng)計(jì)劃為基礎(chǔ)配置資源。年度的重大支出和非常規(guī)支出必須以年度行動(dòng)計(jì)劃為依托，月度的所有支出都應(yīng)以月度工作計(jì)劃為依托，也就是說(shuō)“花錢”得以“做事”為依據(jù)，當(dāng)然“做事”又得以目標(biāo)和戰(zhàn)略為導(dǎo)向。

《新理財(cái)》：對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，預(yù)算管理會(huì)面臨很多的不確定性因素，使得預(yù)算在實(shí)行過(guò)程中進(jìn)行二次調(diào)整。從內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)角度分別來(lái)看，這些因素通常有哪些？企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)，該如何應(yīng)對(duì)這些不確定性所帶來(lái)的影響？

楊立國(guó)：我們是人不是神，不可能完全準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)未來(lái)。企業(yè)面臨的不確定性是肯定存在的，不確定性必然會(huì)造成預(yù)算和實(shí)際的差異較大。但是反過(guò)來(lái)說(shuō)，預(yù)實(shí)的差異不完全是外部原因造成，也可能是內(nèi)部原因，比如沒好好干（不努力或沒有找到好的方法），所以實(shí)際數(shù)據(jù)不理想。

比如銷售預(yù)算目標(biāo)10億元，A帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)只能完成9億元，B帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)則會(huì)完成10億元，C帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)則可能完成11億元，一個(gè)預(yù)算目標(biāo)可能有三個(gè)結(jié)果，但A可能就說(shuō)外部環(huán)境不好所以目標(biāo)沒達(dá)成。

因此，預(yù)算的調(diào)整要嚴(yán)肅，一般只有明確的客觀原因才能調(diào)整，如國(guó)家政策調(diào)整、戰(zhàn)略主動(dòng)調(diào)整、自然災(zāi)害、重大資源沒有獲取到、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的重大變化等。作為企業(yè)不能完全克服不確定性，只能通過(guò)盡量多關(guān)注環(huán)境變化，多積累數(shù)據(jù)，多加強(qiáng)預(yù)判、強(qiáng)化目標(biāo)達(dá)成的應(yīng)對(duì)機(jī)制、設(shè)定預(yù)算準(zhǔn)備金、建立必要的追加和調(diào)整機(jī)制、縮短預(yù)算周期、滾動(dòng)預(yù)算、對(duì)新生業(yè)務(wù)單位弱化結(jié)果考核強(qiáng)化過(guò)程控制等方式來(lái)適應(yīng)和應(yīng)對(duì)不確定性。

《新理財(cái)》：對(duì)很多企業(yè)（特別是科技型企業(yè)）來(lái)說(shuō)，研發(fā)創(chuàng)新是企業(yè)增長(zhǎng)的主要引擎，但企業(yè)研發(fā)往往需要巨大的成本投入，同時(shí)還面臨著巨大的研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，在編制預(yù)算時(shí)，該如何對(duì)待這一情況？在企業(yè)資金管理安全與企業(yè)研發(fā)之間，如何實(shí)現(xiàn)有效平衡？

楊立國(guó)：其實(shí)不僅僅研發(fā)創(chuàng)新投入是這樣，其他的投入如新項(xiàng)目建設(shè)投入、技改投入、銷售和品牌拓展投入的道理是一樣的?？傮w說(shuō)來(lái)，預(yù)算時(shí)可參照以下程序進(jìn)行：

一、首先根據(jù)戰(zhàn)略的導(dǎo)向設(shè)定目標(biāo)、確定行動(dòng)計(jì)劃并提報(bào)資金需求；

二、將資金需求項(xiàng)目（尤其是研發(fā)、投資等大額資金需求）按關(guān)鍵重要性進(jìn)行排序；

三、測(cè)算現(xiàn)有儲(chǔ)備資金、預(yù)算期新增經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流入能否滿足研發(fā)、投資等資金需求；

四、如果資金不能平衡，考慮是否有融資能力（債務(wù)融資或股權(quán)融資）滿足缺口；當(dāng)然在融資時(shí)要有開放的心態(tài)，必要時(shí)開放部分股權(quán)引入資金，尤其對(duì)于科技型企業(yè)；

五、如果缺乏融資能力或者融資風(fēng)險(xiǎn)很大，則將資金需求項(xiàng)目按前述關(guān)鍵重要性排序進(jìn)行削減。

總之，必須確保在資金平衡的前提下開展經(jīng)營(yíng)和研發(fā)、投資等活動(dòng)，否則遠(yuǎn)大的目標(biāo)都將會(huì)因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)的“資金鏈斷裂”而化為泡影。