大數(shù)據(jù)思維模式下的人才盤(pán)點(diǎn)（下）

上期我們談到，人才盤(pán)點(diǎn)過(guò)程中有兩個(gè)細(xì)節(jié)要素需要關(guān)注，一是關(guān)鍵崗位，二是人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)議。那么接下來(lái)，我們就來(lái)詳細(xì)談?wù)勅瞬疟P(pán)點(diǎn)中的三個(gè)重要過(guò)程點(diǎn)，即信息庫(kù)建設(shè)、人才評(píng)估、人才應(yīng)用，以便大家在了解全貌的同時(shí)掌握細(xì)節(jié)。

信息庫(kù)建設(shè)：關(guān)鍵崗位人才的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)

等到要做人才盤(pán)點(diǎn)的時(shí)候才開(kāi)始搜集人員的基本信息，或者很多重要信息都被忽略了，這就會(huì)為人才盤(pán)點(diǎn)帶來(lái)困難，就相當(dāng)于重新進(jìn)行一次“人口普查”。如果企業(yè)提前建立起員工信息庫(kù)，那么到了人才盤(pán)點(diǎn)時(shí)就簡(jiǎn)單得多。

關(guān)鍵人才信息庫(kù)，是指關(guān)鍵崗位人員的重要信息的集合。規(guī)模大的企業(yè)可以通過(guò)第三方人力資源管理系統(tǒng)如PS、ERP等錄入信息，來(lái)實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵崗位人員的信息管理及查詢，隨時(shí)準(zhǔn)確掌握各類人才的整體結(jié)構(gòu)、數(shù)量變化和分布情況。小企業(yè)可以建立excel表格，設(shè)計(jì)好框架之后定期錄入、統(tǒng)計(jì)關(guān)鍵人才數(shù)據(jù)。

建立關(guān)鍵人才信息庫(kù)，可以為各級(jí)管理團(tuán)隊(duì)查閱關(guān)鍵崗位人才履歷提供方便，為盤(pán)點(diǎn)提供綜合數(shù)據(jù)和信息，從而為公司人才梯隊(duì)建設(shè)提供支持及過(guò)程記錄。

人才信息庫(kù)可分為基礎(chǔ)信息和發(fā)展信息兩大類，共七個(gè)子項(xiàng)：基本信息、教育經(jīng)歷、工作經(jīng)歷；業(yè)績(jī)檔案、測(cè)評(píng)記錄、培訓(xùn)記錄、獎(jiǎng)懲記錄。企業(yè)可按照“豐儉由人”的原則使用（見(jiàn)表1）。

表1 人才信息庫(kù)的基本結(jié)構(gòu)建議

上述信息，企業(yè)應(yīng)從員工入職時(shí)就注意填寫(xiě)及留存。在進(jìn)行人才盤(pán)點(diǎn)時(shí)，如果公司僅需要對(duì)員工的基本信息進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)就能得出所要的結(jié)論，那么盤(pán)點(diǎn)很快就可以完成。在建立信息庫(kù)的過(guò)程中，人力資源部門(mén)要承擔(dān)梳理和整理的職責(zé)，員工主要負(fù)責(zé)填寫(xiě)關(guān)鍵業(yè)績(jī)描述，如重大事件、成功事項(xiàng)等。

從數(shù)據(jù)分析層面來(lái)說(shuō)，一方面可以了解員工的年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)、社會(huì)關(guān)系等情況，為特定工作人員的選派、社會(huì)資源優(yōu)勢(shì)的比較帶來(lái)一個(gè)基礎(chǔ)的判斷，比如員工的健康狀況是否適合從事某些強(qiáng)壓力或三班倒的工作，或者從事某項(xiàng)工作是否具有相應(yīng)的社會(huì)資源，家庭成員的構(gòu)成是否會(huì)對(duì)異地長(zhǎng)期派駐帶來(lái)影響等。

除了員工個(gè)人情況之外，再輔以信息的篩選，還能知道滿足特定業(yè)務(wù)需求的人數(shù)夠不夠、員工和管理者的比例、前臺(tái)和后臺(tái)的比例、關(guān)鍵崗位人數(shù)占全體員工的比例、直接承擔(dān)戰(zhàn)略指標(biāo)的關(guān)鍵崗位占全體員工的比例等，這就是人力資源數(shù)據(jù)對(duì)于組織結(jié)構(gòu)分析的作用。

人才評(píng)估：關(guān)鍵崗位人才的能力與潛力

對(duì)人才基本信息的盤(pán)點(diǎn)，內(nèi)容大多比較顯性。而對(duì)人才質(zhì)量的盤(pán)點(diǎn)，一般會(huì)指向三個(gè)維度，即業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的維度（過(guò)去）、人才的素質(zhì)與經(jīng)驗(yàn)（現(xiàn)在）、潛力評(píng)估的維度（將來(lái)）。

由于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的結(jié)果已經(jīng)由績(jī)效考核呈現(xiàn)，可以取過(guò)去一段時(shí)間（1-3年）的得分均值或檔位均值，在數(shù)據(jù)層面略加整合即可呈現(xiàn)；素質(zhì)與經(jīng)驗(yàn)部分，涉及是否符合崗位勝任素質(zhì)要求、本崗位司齡及相關(guān)崗位經(jīng)驗(yàn)等，這些部分可以作為參考，在業(yè)績(jī)得分一致的情況下，如考慮人員排名，則可以用這部分的評(píng)價(jià)作為修正；潛力評(píng)估部分，需依據(jù)公司的特定要求來(lái)設(shè)置，比如公司未來(lái)經(jīng)常需要人才調(diào)動(dòng)，則可以把是否服從調(diào)派作為潛力的一個(gè)參考要素。

在談人才評(píng)估時(shí)，沒(méi)有確定答案、主觀性比較強(qiáng)的就是“潛力評(píng)估”。管理學(xué)理論認(rèn)為，一個(gè)人是不是“高潛”人才，往往可以做如下描述：

與同事相比，他們能力提升更快；

他們的職業(yè)發(fā)展被上級(jí)經(jīng)理、人力資源部門(mén)和管理委員會(huì)密切關(guān)注；

高潛能員工是公司很少一部分人；

高潛能員工信息屬公司機(jī)密，高層根據(jù)員工表現(xiàn)，調(diào)整高潛能員工名單；

表2 潛力評(píng)價(jià)參考項(xiàng)目及指標(biāo)建議

高潛能員工身體健康，精力充沛，公司根據(jù)他們的努力和愿望加以調(diào)整，以保證他們快速進(jìn)步。

從實(shí)踐角度來(lái)說(shuō)，組織在評(píng)價(jià)干部、發(fā)展人才時(shí)，比較傾向于給進(jìn)取心強(qiáng)的人較高的評(píng)價(jià)，表現(xiàn)為“三高”模型，可將其作為潛力評(píng)價(jià)的方向與參考指標(biāo)（見(jiàn)表2）。

高抱負(fù)：具有很強(qiáng)自我發(fā)展愿望和不斷追求進(jìn)步的內(nèi)在動(dòng)力，愿意并敢于承擔(dān)高于其職位的更大、更復(fù)雜的責(zé)任，開(kāi)拓創(chuàng)新，以大局為重。

高成長(zhǎng)：經(jīng)驗(yàn)有寬度、深度及穩(wěn)定性，開(kāi)放分享，展現(xiàn)快速的學(xué)習(xí)能力，務(wù)實(shí)高效，展示出比同事更快的職業(yè)發(fā)展速度。

高能力（基礎(chǔ)）：較深厚的專業(yè)和通用技能及知識(shí)儲(chǔ)備，豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和閱歷。

應(yīng)用時(shí)，在結(jié)合上述指標(biāo)的基礎(chǔ)上，明確提出本公司對(duì)人才潛力的側(cè)重關(guān)注點(diǎn)，HR可以根據(jù)管理團(tuán)隊(duì)的關(guān)注點(diǎn)列出本公司的“人才潛力指標(biāo)”及打分項(xiàng)，構(gòu)成潛力評(píng)估測(cè)評(píng)卷。

需要說(shuō)明的是，潛力評(píng)估不能自評(píng)，只能由上級(jí)（直接、間接、管理團(tuán)隊(duì)）評(píng)價(jià)。在對(duì)人才潛力打分之后，將各潛力指標(biāo)項(xiàng)得分累計(jì)，參考本公司績(jī)效考核的排名檔位，就可以進(jìn)行人才潛力定級(jí)。

人才應(yīng)用：關(guān)鍵崗位人才盤(pán)點(diǎn)后的多維實(shí)踐

有了人才績(jī)效、潛力的評(píng)估，就可以將組織人才的“質(zhì)量”情況分布在人才九宮圖里，用于人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)議的討論和盤(pán)點(diǎn)后的應(yīng)用。

人才九宮圖通常以分公司或特定部門(mén)為單位來(lái)制作，根據(jù)人才績(jī)效、潛力評(píng)估得分將人員名單填入，實(shí)行分級(jí)管理，即一個(gè)級(jí)別一張圖。同時(shí)，由于潛力的標(biāo)準(zhǔn)屬于主觀、定性型的標(biāo)準(zhǔn)，是預(yù)估未來(lái)的情況；而績(jī)效偏客觀、定量，屬于已被證明的能力，因此九宮圖結(jié)果主要看業(yè)績(jī)維度（客觀），潛力維度（主觀）為重要參考，即AB>BA，AC>CA，BC>CB（見(jiàn)表3）。

表3 人才九宮圖（同一職級(jí)）

表4 從“四個(gè)一批”的視角建構(gòu)人才發(fā)展系統(tǒng)

有了人才九宮圖（質(zhì)量）和人才的基本概況（數(shù)量），組織就可以通過(guò)分析討論或人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)議來(lái)確定實(shí)際的人才應(yīng)用情況?？傮w來(lái)說(shuō)，至少有三個(gè)應(yīng)用方向。

●基于人才發(fā)展的系統(tǒng)性應(yīng)用

通過(guò)“四個(gè)一批”的方式，建立起組織內(nèi)部有針對(duì)性的人才發(fā)展系統(tǒng)（見(jiàn)表4）。

在“四個(gè)一批”里，發(fā)展難度比較大的并不是看起來(lái)的“不規(guī)則人士”，如CA/CB/AC/BC、BA/AB/BB型員工等。事實(shí)上，這兩類人員完全可以“缺啥補(bǔ)啥”，缺乏能力給予能力培養(yǎng)，缺乏潛力給予不同的工作嘗試，同時(shí)持續(xù)保持對(duì)人員意愿的激勵(lì)。發(fā)展難度比較大的反倒是AA、CC這兩類“極端分子”。

AA型人才，能力與潛力雙高。一個(gè)人越優(yōu)秀，人才市場(chǎng)對(duì)他越透明，組織付出的“看護(hù)成本”就越高。組織需要盡快體現(xiàn)明確的回報(bào)，或打造一個(gè)中長(zhǎng)期的激勵(lì)機(jī)制（股權(quán)、合伙人等），來(lái)保證其持續(xù)的忠誠(chéng)度，既要使其持續(xù)發(fā)展，又要避免被挖角。同時(shí)，由于優(yōu)秀人才的流動(dòng)是一種市場(chǎng)化行為，所以要激勵(lì)其擔(dān)任師傅，將經(jīng)驗(yàn)盡快復(fù)制出來(lái)，避免“不可替代型”人才流失帶來(lái)的組織經(jīng)驗(yàn)、資源的損失。最后，要考慮安排新的挑戰(zhàn)，讓其有挑戰(zhàn)、有榜樣、有比較，發(fā)現(xiàn)新的成長(zhǎng)方向，避免因自傲而原地踏步。一句話，優(yōu)秀的將軍能用好優(yōu)秀的士官，是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。

對(duì)于CC型人才，由于組織中有“劣性評(píng)價(jià)”的存在，所以人才評(píng)價(jià)有發(fā)生“冤假錯(cuò)案”的可能，因此嘗試調(diào)整此類人才的工作內(nèi)容，避免產(chǎn)生“劣性評(píng)價(jià)”也是必要的。當(dāng)然，若人才能力確實(shí)不夠，也可以考慮按照其工作績(jī)效進(jìn)行淘汰，但即便是讓他走，也要給他鋪一條“金光大道”，因?yàn)殡x職行為是有“連帶效應(yīng)”的，一旦處理不好，就會(huì)持續(xù)地影響其他崗位的員工，擴(kuò)大負(fù)面影響。因此，建議管理者把離職管理當(dāng)成團(tuán)建的一個(gè)環(huán)節(jié)，肯定所有人為組織的付出。

表5 基于人才繼任計(jì)劃的盤(pán)點(diǎn)應(yīng)用（P0/P1/P2）

表6 某企業(yè)的“人才管理日歷”

最后，對(duì)于CC型員工，即便讓他離開(kāi)，也要和他保持良好的關(guān)系，使其成為組織外部可用的人力資源。人員離開(kāi)后如果去了同行公司，若你要對(duì)標(biāo)那家公司的管理流程，他還可以幫忙牽線或負(fù)責(zé)介紹；如果公司有返聘機(jī)制，合適的人員還可以回流，那么他還能帶來(lái)上一家公司好的管理經(jīng)驗(yàn)與文化。這是一種組織外的人力資源，可稱之為“溢出性人力資源”。

●基于人才繼任計(jì)劃的應(yīng)用

如果組織亟待產(chǎn)生一批人才用于繼任計(jì)劃，那么就需要根據(jù)盤(pán)點(diǎn)結(jié)果的九宮圖，盡快對(duì)人才在一定時(shí)期內(nèi)繼任的可能性做出說(shuō)明（見(jiàn)表5），以快速儲(chǔ)備、選拔人才，打造人才梯隊(duì)。

在表5中，該公司以能力為第一出發(fā)點(diǎn)，以潛力為重要參考點(diǎn)，將盤(pán)點(diǎn)出來(lái)的人才中的五類（藍(lán)色字顯示）列為繼任計(jì)劃人才；其他人才只給出管理建議，但不列入繼任計(jì)劃。組織將這五類人才以P0、P1、P2作為標(biāo)識(shí)，代表意義為：

P0-杰出員工，當(dāng)下就可以晉升至上一個(gè)級(jí)別；

P1-高潛力員工，在半年內(nèi)（1個(gè)考核周期）可晉升至上一個(gè)級(jí)別；

P2-穩(wěn)定發(fā)展員工，在1年內(nèi)（2個(gè)考核周期）可晉升至上一個(gè)級(jí)別。

以AA型人才為例，在繼任計(jì)劃中的標(biāo)識(shí)為P0，意味著當(dāng)下已經(jīng)具備能力，可以馬上繼任；AB、BA兩類人才被標(biāo)識(shí)為P1，代表一個(gè)考核周期內(nèi)可以繼任；BB和AC被標(biāo)識(shí)為P2，意味著兩個(gè)考核周期內(nèi)可以繼任。這就打造了一個(gè)典型的人才梯隊(duì)，第一梯隊(duì)是AA（P0），第二梯隊(duì)是AB、BA（P1），第三梯隊(duì)是BB、AC（P2）。組織將重點(diǎn)關(guān)注、培養(yǎng)這三個(gè)梯隊(duì)人才，并傾斜必要的管理資源。其他人才暫不列入繼任計(jì)劃，做常態(tài)化培養(yǎng)，待能力具備了再納入繼任計(jì)劃。

●人力資源管理日歷

人才盤(pán)點(diǎn)，除了可以為組織日常的人才發(fā)展體系、繼任計(jì)劃提供應(yīng)用上的“大數(shù)據(jù)”之外，還可以根據(jù)大數(shù)據(jù)反映的組織現(xiàn)狀，從整個(gè)組織角度建立起“人才管理日歷”，逐步建立健全人才管理機(jī)制，將人才管理工作納入業(yè)務(wù)流程，并使其常態(tài)化，讓人才管理真正成為整個(gè)公司的行為。

在表6這個(gè)“管理日歷”里，管理者可以根據(jù)自己企業(yè)的人才管理周期和規(guī)律，結(jié)合人才盤(pán)點(diǎn)進(jìn)程，將一年的人才管理動(dòng)作做成日歷。日歷的具體內(nèi)容因公司而異，有助于推動(dòng)公司各層級(jí)管理者更加重視人才，將人才管理作為業(yè)務(wù)規(guī)劃的一部分。如果年初每個(gè)業(yè)務(wù)管理者的辦公桌上都能豎起這么一個(gè)“日歷”，相信會(huì)是一道很美的風(fēng)景。

作者 碧桂園集團(tuán) 原營(yíng)銷學(xué)院院長(zhǎng)