致知于行，創(chuàng)新行動(dòng)學(xué)習(xí)系統(tǒng)（上）

大多數(shù)培訓(xùn)管理者對(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)并不陌生。在國內(nèi)，華潤集團(tuán)是較早在內(nèi)部推廣行動(dòng)學(xué)習(xí)的企業(yè)，行動(dòng)學(xué)習(xí)甚至融入了華潤集團(tuán)的血液里，隨著行動(dòng)學(xué)習(xí)在公司戰(zhàn)略、變革推動(dòng)中顯現(xiàn)出成效，國內(nèi)大量企業(yè)紛紛效仿，倡導(dǎo)以行動(dòng)學(xué)習(xí)來解決企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)中的重點(diǎn)、難點(diǎn)問題。

不同企業(yè)在應(yīng)用行動(dòng)學(xué)習(xí)時(shí)，實(shí)施方式、方法會(huì)有一些微小的變化，有的側(cè)重于學(xué)員群策群力、提升思維能力和方法，有的側(cè)重于現(xiàn)場實(shí)踐、關(guān)注問題解決的可行性，還有的直接用引導(dǎo)技巧作為內(nèi)部會(huì)議、授課的重要工具。荀子有言：“不聞不若聞之，聞之不若見之，見之不若知之，知之不若行之。”行動(dòng)學(xué)習(xí)無論以什么形式，取大還是取小，它的精髓都在于精心設(shè)計(jì)的學(xué)習(xí)過程、小組成員對(duì)已有知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的相互質(zhì)疑，以及基于行動(dòng)的深刻反思。

調(diào)用資源、開門見山、引“郎”入室

很多企業(yè)在操盤行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目時(shí)，在設(shè)計(jì)、實(shí)施端比較強(qiáng)，但卻弱于應(yīng)用。HR沒有能力單槍匹馬推動(dòng)業(yè)務(wù)性的變革落地，業(yè)務(wù)部門也沒有精力關(guān)注一個(gè)“學(xué)習(xí)類”的項(xiàng)目落地。

不少業(yè)務(wù)線管理者認(rèn)為，行動(dòng)學(xué)習(xí)是比一般的課堂學(xué)習(xí)更貼近業(yè)務(wù)，但不少HR或培訓(xùn)管理者在操作時(shí)過于形式化，如分成N個(gè)階段、N場匯報(bào)會(huì)、外部講師宣講N次、綁架老板參與N次、啟動(dòng)外部咨詢顧問N次；而且時(shí)間太長，動(dòng)輒幾個(gè)月或者半年；過于專業(yè)，強(qiáng)調(diào)傳授專業(yè)引導(dǎo)技術(shù)，業(yè)務(wù)線不知道該怎么參與進(jìn)去。所以當(dāng)業(yè)務(wù)工作繁忙時(shí)，學(xué)習(xí)項(xiàng)目自然被邊緣化。到最后，不光是行動(dòng)學(xué)習(xí)，就連培訓(xùn)體系內(nèi)的其他項(xiàng)目都受到影響。

行動(dòng)學(xué)習(xí)必須要有業(yè)務(wù)部門參與才能見成效。因此筆者建議，凡是注重形式、過于強(qiáng)調(diào)專業(yè)、需要調(diào)用組織過多資源才能做的事情，HR必須慎之又慎。作為職業(yè)經(jīng)理人，最重要的事情無非兩件：幫老板解決問題、避免老板決策出錯(cuò)。至于我們自身的專業(yè)深度、系統(tǒng)廣度，則要根據(jù)老板的實(shí)際需求而定，切忌一開工就恨不得把自己的一身本領(lǐng)全都用上，到最后沒人敢跟你合作，老板要求做的事情也沒做好。

多年來，筆者根據(jù)對(duì)業(yè)務(wù)的理解制作出一套“三位一體式”行動(dòng)學(xué)習(xí)系統(tǒng)，力求使行動(dòng)學(xué)習(xí)變?yōu)榫o貼業(yè)務(wù)的操作方式，簡單易行又比較容易被業(yè)務(wù)部門理解、接納和看到成效。

這套系統(tǒng)在應(yīng)用端對(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)進(jìn)行了一系列創(chuàng)新，體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

●對(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)的目的進(jìn)行創(chuàng)新

行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目是解決問題和培養(yǎng)能力并重的，對(duì)業(yè)務(wù)線來講最重要的價(jià)值是解決問題，對(duì)學(xué)員來講最重要的作用是培養(yǎng)能力。同時(shí)，從實(shí)踐角度來說，越接近實(shí)際的學(xué)習(xí)，越能提升能力。在通過調(diào)研、研討、實(shí)操解決問題的過程中，能力也就得到了提升。因此，不必過于強(qiáng)調(diào)行動(dòng)學(xué)習(xí)到底是能力培養(yǎng)還是問題解決，一體兩翼最好。

●對(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)三種形式的創(chuàng)新，即“三位一體”

第一種形式是基于問題解決的行動(dòng)學(xué)習(xí)，我將其稱作“主題作業(yè)”，通過背景導(dǎo)入、主題研討、現(xiàn)場實(shí)踐、專題匯報(bào)等形式完成，主要表現(xiàn)為“理論學(xué)習(xí)+實(shí)踐作業(yè)”的形式。需要注意形式、專業(yè)、時(shí)間、效果四個(gè)問題。

第二種是基于業(yè)務(wù)管理實(shí)踐的行動(dòng)學(xué)習(xí)，叫做“戰(zhàn)訓(xùn)結(jié)合”。通過“戰(zhàn)訓(xùn)”的方式，讓新入職或預(yù)備晉升的第二梯隊(duì)通過實(shí)踐快速成長為第一梯隊(duì)，有著極強(qiáng)的實(shí)踐意義。這種方式需要注意對(duì)項(xiàng)目關(guān)鍵操盤時(shí)間的理解、實(shí)踐過程的設(shè)計(jì)，以及第二梯隊(duì)在實(shí)踐期的職責(zé)劃分。

第三種是基于優(yōu)秀項(xiàng)目基因傳導(dǎo)的行動(dòng)學(xué)習(xí)，稱作“ALRM（Action Learning Roadmap的縮寫）”，即實(shí)戰(zhàn)行動(dòng)式學(xué)習(xí)地圖。它巧妙利用了組織內(nèi)的優(yōu)勢資源，促進(jìn)不同項(xiàng)目之間的強(qiáng)弱幫扶，更體現(xiàn)了HR“密聯(lián)業(yè)務(wù)”的培訓(xùn)設(shè)計(jì)思路，理論、參訪、復(fù)盤、提升一氣呵成。這種方式需要深刻理解公司各項(xiàng)目的優(yōu)劣勢，以及對(duì)學(xué)員參訪和復(fù)盤過程進(jìn)行有效安排。

●需要業(yè)務(wù)線管理者提供課題

既然行動(dòng)學(xué)習(xí)是一種基于業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)方式，那么自然少不了業(yè)務(wù)管理者的參與，他們對(duì)課題、評(píng)審、落地等環(huán)節(jié)起到至關(guān)重要的作用。三種形式當(dāng)中，主題作業(yè)形式需要業(yè)務(wù)管理者提供問題研究型的項(xiàng)目，比如XX區(qū)域競爭策略、XX產(chǎn)品價(jià)格優(yōu)化策略、XX客戶深耕策略等，要求課題真實(shí)可行；戰(zhàn)訓(xùn)結(jié)合型的行動(dòng)學(xué)習(xí)需要業(yè)務(wù)管理者提供運(yùn)營實(shí)踐型的項(xiàng)目，最好是正在運(yùn)營的項(xiàng)目，如房地產(chǎn)開盤實(shí)戰(zhàn)、零售新店籌備、海外市場開拓等，原班人馬作為第一梯隊(duì)，學(xué)員作為項(xiàng)目第二梯隊(duì)，允許其參與實(shí)踐，但不允許其提建議、做決策；ALRM型的行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目需要的是優(yōu)秀實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)型的項(xiàng)目，項(xiàng)目最好已獲得運(yùn)營上的成功，值得推廣。當(dāng)然也可以考慮失敗項(xiàng)目，學(xué)員通過復(fù)盤研討其失敗原因，反思自身項(xiàng)目運(yùn)營的缺陷。

●學(xué)員及業(yè)務(wù)單元的收益發(fā)生改變

對(duì)學(xué)員來說是開門見山：讓學(xué)員直面問題的挑戰(zhàn)和優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)。三類行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目分別提升了他們解決問題的能力、項(xiàng)目運(yùn)營的經(jīng)驗(yàn)、優(yōu)秀技能的復(fù)制能力。對(duì)于提供課題的業(yè)務(wù)線來說是引“郎”入室：通過課題的提供，吸引了外部優(yōu)秀人才的介入。在設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)項(xiàng)目時(shí)要兼顧學(xué)員和業(yè)務(wù)線的雙向收益，不要或盡量減少“純福利”型的學(xué)習(xí)，要讓業(yè)務(wù)線的收益體現(xiàn)在前端，這樣才能充分調(diào)動(dòng)起業(yè)務(wù)管理者的參與熱情。實(shí)施行動(dòng)學(xué)習(xí)并不是為了學(xué)習(xí)理論，重點(diǎn)是通過學(xué)習(xí)的形式來解決業(yè)務(wù)當(dāng)中的難點(diǎn)，幫助業(yè)務(wù)部門節(jié)約精力、使用“外腦”來解決問題，同時(shí)參與者又能更好地反哺自己正在參與的項(xiàng)目，這就是教學(xué)相長，也是互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的一種“眾籌學(xué)習(xí)”。

小微主題、就地取材、過程控制

主題作業(yè)式的行動(dòng)學(xué)習(xí)以常規(guī)的背景導(dǎo)入、主題研討、現(xiàn)場實(shí)踐、專題匯報(bào)等形式為基礎(chǔ)。筆者設(shè)計(jì)操作的過程通常在7-10天，以某一個(gè)聚焦式的項(xiàng)目問題為主，比如XX項(xiàng)目產(chǎn)品推廣策略、XX產(chǎn)品關(guān)鍵工藝改良，一般一個(gè)主題解決一個(gè)問題，可以稱為“小微主題式的行動(dòng)學(xué)習(xí)”。這樣操作消耗的資源較少，而且由提出主題的業(yè)務(wù)線管理者和企業(yè)大學(xué)、培訓(xùn)管理者聯(lián)動(dòng)就可以操作，主要的人員、項(xiàng)目都從所在的業(yè)務(wù)區(qū)域就地取材，即便要操作戰(zhàn)略類的問題，也是區(qū)域級(jí)、項(xiàng)目級(jí)的地方戰(zhàn)略，而不是公司級(jí)的大型戰(zhàn)略。在操作行動(dòng)學(xué)習(xí)時(shí)，與其盯著一些“大而全”的問題，不如把焦點(diǎn)先放在各業(yè)務(wù)單元急需解決的具體問題上，一套打法解決一個(gè)問題，這樣反而更容易獲得業(yè)務(wù)單元的支持。同時(shí)，由于項(xiàng)目不大，需要一些業(yè)務(wù)單元一把手支持時(shí)也比較容易落地，容易顯現(xiàn)價(jià)值。

筆者在整合了華潤、萬達(dá)、碧桂園等諸多操作實(shí)踐后，設(shè)計(jì)了一個(gè)主題作業(yè)式行動(dòng)學(xué)習(xí)的框架（見圖3）。該框架中的主要任務(wù)都來自業(yè)務(wù)一線，比如市場、工藝、流程、客戶等，行動(dòng)時(shí)間在7天左右；角色主要來自業(yè)務(wù)一線，比如大區(qū)總經(jīng)理、區(qū)域總經(jīng)理、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、區(qū)域HR等，這對(duì)于培訓(xùn)管理者而言，溝通成本可控，只要搞定一個(gè)大區(qū)總經(jīng)理，其他事情獲得的支持率就會(huì)很高。評(píng)審團(tuán)也來自業(yè)務(wù)一線，評(píng)審時(shí)可以集中在總部，也可以在業(yè)務(wù)一線，使業(yè)務(wù)線管理者足不出戶就協(xié)同培訓(xùn)管理者完成了行動(dòng)學(xué)習(xí)。

表1呈現(xiàn)的是從工作流的角度看待工作與角色的匹配?？梢园l(fā)現(xiàn)，它是側(cè)重于分工的。那么，對(duì)一個(gè)具體的主題任務(wù)來說，它的過程是怎樣的呢？表2從單項(xiàng)目操作過程的角度呈現(xiàn)出5個(gè)關(guān)鍵工作節(jié)點(diǎn)。

從表2可以看出，操作一個(gè)主題作業(yè)要經(jīng)過報(bào)到、對(duì)接會(huì)、階段匯報(bào)等五個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，耗時(shí)一周左右，期間有和導(dǎo)師見面、微信群互動(dòng)、現(xiàn)場評(píng)估、評(píng)審團(tuán)評(píng)估等細(xì)節(jié)，如果要問這當(dāng)中什么最重要，當(dāng)然是溝通最重要。任何跨部門、跨業(yè)務(wù)區(qū)域的學(xué)習(xí)活動(dòng)，首先考驗(yàn)的就是大區(qū)HR的溝通協(xié)調(diào)能力，如何讓業(yè)務(wù)管理者看到價(jià)值、愿意參與，如何減少區(qū)域HR不必要的工作，告訴當(dāng)?shù)氐膶?dǎo)師簡化工作，讓學(xué)員清楚幾個(gè)實(shí)戰(zhàn)步驟，這些都需要有效溝通來實(shí)現(xiàn)。

接下來回歸到培訓(xùn)管理的功能，從培訓(xùn)管理者角度來看如何有效全盤把控一個(gè)主題作業(yè)。試想，一旦主題作業(yè)式行動(dòng)學(xué)習(xí)開始運(yùn)作，那么各個(gè)主題作業(yè)在不同的項(xiàng)目實(shí)戰(zhàn)，而后臺(tái)的HR或培訓(xùn)管理人員就那么幾位，難道全部都撲到業(yè)務(wù)一線去跟進(jìn)？顯然不現(xiàn)實(shí)。那么，如何有效管控主題作業(yè)實(shí)施的前、中、后呢？筆者制作了三張模板，分別是表3、表4、表5，便于大家理解從后臺(tái)管控主題作業(yè)項(xiàng)目的思路。

表3是一個(gè)邏輯清晰的任務(wù)計(jì)劃書，里面包含5個(gè)基本要素：項(xiàng)目、時(shí)間、人員、節(jié)點(diǎn)、承諾。在啟動(dòng)主題作業(yè)時(shí)，每個(gè)小組都要通過對(duì)主題任務(wù)的理解來填寫這份表單，使主題任務(wù)分解到各個(gè)節(jié)點(diǎn)，并且簽名承諾。該任務(wù)計(jì)劃書也會(huì)變成主題任務(wù)執(zhí)行過程中學(xué)員、管理方協(xié)同工作的節(jié)點(diǎn)判斷。

表4的結(jié)構(gòu)更為簡單，但“總控”的意味卻很明顯。在各個(gè)主題任務(wù)啟動(dòng)后，后臺(tái)管理者如何管控各個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展？除了和當(dāng)?shù)氐腍R、項(xiàng)目組組長隨時(shí)保持聯(lián)絡(luò)外，這張統(tǒng)覽全局的總控表極其重要。管控主題任務(wù)的后臺(tái)管理人員根據(jù)各個(gè)主題任務(wù)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，提前和項(xiàng)目組長、當(dāng)?shù)豀R（或指定對(duì)接人）溝通，然后將了解到的對(duì)應(yīng)主題的節(jié)點(diǎn)完成情況填入這張表單，作為過程管控的依據(jù)，同時(shí)作為結(jié)束后打分的依據(jù)。每個(gè)節(jié)點(diǎn)都有計(jì)劃、實(shí)際兩種情況，如果實(shí)際完成時(shí)間在計(jì)劃內(nèi)，那么就是綠燈；如果超出計(jì)劃時(shí)間，那么就是紅燈，需要后臺(tái)管理者和項(xiàng)目組長對(duì)接，了解是否需要支持和調(diào)整，避免整體主題執(zhí)行失敗。“紅綠燈”是總體管控節(jié)點(diǎn)的一個(gè)有效創(chuàng)新，一目了然，便于理解。

表5用于任務(wù)結(jié)束后的質(zhì)量評(píng)價(jià)，分為學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)自評(píng)和評(píng)審團(tuán)評(píng)價(jià)兩部分。由主題任務(wù)的提出者在學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)自評(píng)的基礎(chǔ)上對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)價(jià)，同時(shí)對(duì)多個(gè)主題作業(yè)完成情況進(jìn)行質(zhì)量排名，提出應(yīng)用或整改建議。在團(tuán)隊(duì)自評(píng)里，組長要對(duì)組員打分，以確保在過程當(dāng)中組員配合組長的工作。在現(xiàn)場匯報(bào)時(shí)，學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)可根據(jù)培訓(xùn)管理者提供的文檔模板總結(jié)項(xiàng)目實(shí)施心得、價(jià)值。這份文檔如果被評(píng)為優(yōu)秀，還可以作為案例課程、在線課程，以項(xiàng)目小組直播形式等推廣給更多的業(yè)務(wù)學(xué)員。

以上就是對(duì)“三位一體”的第一種形式主題作業(yè)的實(shí)踐分析。