減員增效：多與少的博弈

人手不夠？人才不夠！

今年上半年，筆者與一位同學聊起了中美貿(mào)易摩擦與企業(yè)運營之間的關系。這位同學是一家手機屏幕生產(chǎn)企業(yè)的合伙人。他說，為了達到有效避稅的效果，他們公司的制造基地進行了一次戰(zhàn)略轉移，很多工廠搬到了海外勞動力更為廉價的地區(qū)，除了派一些老師傅出國進行技術支援之外，大量工人實施海外本土化招聘，這樣國內(nèi)的工人就產(chǎn)生了冗余。從年中開始，在老板的倡議下，公司開始組織裁員。人力資源部老總也是他們的合伙人之一，過去分管營銷中心，堅信“不能轉化為利潤的就是成本，工資高則意味著人工成本高，降低人工成本自然能省出利潤”。在這一指導思想之下，人力資源部把員工的工資表拿出來，從工資高的員工開始裁起。

我問他：“那要是剩下一批不能干的員工，怎么辦？”

他說：“按照現(xiàn)任人力資源部老總的想法，在公司效益不好的情況下，人工成本就是一筆很大的開支，將工資高的裁掉，可以達到一石三鳥的效果：

增長與存活。將省下來的人工成本用于公司增長性項目的投資，為公司獲得寶貴的休整機會，蓄力開拓下一階段的市場。

推廣師帶徒。留下的人即便能力弱一點也沒關系，可以由能力強的人去帶他們，帶出來之后又是一批‘強人，不僅節(jié)約了人工成本，還打造了學習型組織。

引入‘鯰魚。借此機會從外部招聘幾個有活力的新人進來，攪一攪組織這潭‘死水，活躍一下組織氛圍，讓團隊更有活力和戰(zhàn)斗力，讓老油條們產(chǎn)生危機感，從而重新振奮起來。”

問及上述舉措的效果怎么樣時，他緩緩說道：“老實講，我對公司人力資源部非常不滿意！”

“為什么？”他搖了搖頭無奈地說：“因為他們現(xiàn)在又開始招人了。之前能干的人大部分被裁掉了，剩下的拿著低工資，看似節(jié)約了成本，但他們的能力也著實很弱。公司業(yè)務還在上升發(fā)展階段，總不能靠這批人勉強維持，所以人力資源部只能花錢再招一些能力強的人進來。”

這樣的人力資源部，著實令人痛恨！

從價值本質(zhì)而言，人才和商品有著相似性。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，一個商品的價格高，往往代表兩種情形：一是商品本身價值很高，即帶有稀缺性；二是商品能夠滿足人們的炫耀性消費。對于人才這種商品而言，仍然要遵循這一市場法則——他的工資越高，從大概率來說，對應的能力（稀缺性）或品牌效應往往越強。如果只是按照工資的高低去裁員，那么很有可能把能干的人裁掉，但并不能達到提高人工效能的目的。這就像利用抗生素治病一樣，有時候真的是“殺敵一千，自損八百”。等到公司想要用人的時候，卻發(fā)現(xiàn)竟無可用之人。

是“人手”真的不夠用嗎？不，是人才不夠。

鯰魚效應？傳導效應！

那么，引入“鯰魚”是否就能如愿激活團隊呢？很不幸，效果不是你想象的那么明顯，因為企業(yè)文化有傳導效應。

試想，一個新員工剛剛來到你的團隊，初來乍到，他是會為了充分展現(xiàn)自我把原有團隊弄得“雞飛狗跳”，還是先暗地里觀察老員工的行為并努力融入團隊呢？顯然，他不可能無視原有團隊的氛圍，盲目地“展現(xiàn)自我”，否則一定會遇到“組織的排異”。一個人說他不好也就罷了，如果整個團隊都不認同他，作為公司老板，難道要為了一棵大樹而放棄整片森林？

“鯰魚”作為空降兵，生存下來是第一要務，因此他只能先觀望，待融入后再找機會展現(xiàn)。如此一來，老板看到的就是，在一群老油條的“熏陶”下，“鯰魚”很快也變成了“慢魚”。千萬不要忽視企業(yè)文化的傳導效應——新員工參照老員工，老員工則參照管理團隊。因此，一個企業(yè)如果不能由上至下地作出改變，改變組織文化、組織氛圍，僅寄望于一兩條“鯰魚”來攪活死水，那注定不能成功。

2018年5月，筆者去英國劍橋游學，順路參訪了著名的Mini cooper汽車制造廠。在他們的裝配廠區(qū)，映入眼簾的不是大群忙碌的工人，而是大面積出現(xiàn)的以ABB、KUKA為代表的機械手臂。在裝配廠區(qū)，每100平方米左右的區(qū)域，大概只有一兩個工人。據(jù)廠區(qū)的華人工程師介紹，他們是從5年前開始大批量使用機械臂的，原先100平方米的廠區(qū)需要8個工人。

出于職業(yè)敏感，筆者快速地在心里計算了一下這5年內(nèi)他們的裁員數(shù)。如果按照純理論推算，他們的裁員比例應該在50%-70%之間——這應該是一次大面積的裁員。不料這位工程師告訴我說，由于歐洲工會力量的強大，企業(yè)是無法做出超過20%的大規(guī)模裁員的。他們最近3年的員工流動率，算上主動和被動離職，也不到15%。那么富余的人去了哪里？這位工程師給出了三個途徑：

前后轉崗。公司決定引入機械臂的那一年，就暫停了所有職能板塊包括人力資源部、財務部、客服部等的人員招聘，只出不進，將業(yè)務線多余的人員轉崗至職能線，在提供必要培訓的基礎上，讓這部分冗員從事支持性崗位工作。

混編軍團。將約20%的工人轉移到了由該公司控股的新興業(yè)務單元，他們和原有團隊組成一支新的業(yè)務團隊，開展新的業(yè)務工作。

新增崗位。引入機械臂之后，出現(xiàn)了一些新增技術及支持性崗位，如機械臂的調(diào)試、維修，后臺中控、調(diào)度等。該公司將部分原有技術能手組織起來，由機械臂廠家提供相關業(yè)務培訓，在此基礎上將其轉至新增崗位工作。

Mini cooper公司的上述舉措確是一套很有意義的實踐，筆者將其高科技生產(chǎn)進化后的減員增效操作思路概括成一個表格（見表2），供大家參考。

減員即裁員？結構性調(diào)整！

在企業(yè)中，人才似乎永遠處于一種相對過剩或相對不足的狀態(tài)。如果一家企業(yè)是在向前發(fā)展，那么看似多余的人才可以通過轉崗、再培訓、儲備、拓展新業(yè)務等手段來消化；如果現(xiàn)有人才的能力不足以應對企業(yè)未來發(fā)展的需求，那么也會帶來相對過剩，這和過去經(jīng)濟領域里出現(xiàn)的鋼產(chǎn)量過剩問題本質(zhì)極為相似，都是一種結構性過剩。解決鋼產(chǎn)量過剩的問題，既可以從鋼本身的品質(zhì)角度、打造細分市場角度出發(fā)，也可以考慮房地產(chǎn)、基建、造船、造島等相關領域，多元化地解決，不能簡單地實施淘汰或扼殺性行為。一旦企業(yè)的業(yè)務發(fā)生變化，原有業(yè)務人員會出現(xiàn)相對過剩，新興業(yè)務人員則相對不足，正好可以通過內(nèi)部人才交流來實現(xiàn)多與少的平衡。

某世界五百強商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)，過去三年做了大規(guī)模的輕資產(chǎn)轉型。轉型之后，公司的身份由商業(yè)廣場的業(yè)主方改為經(jīng)營方，管理的重心由廣場的售賣及租賃轉為商業(yè)管理。此時，公司的營銷隊伍就出現(xiàn)了相對過剩，因為公司不再是業(yè)主方，所以不需要親自進行廣場的銷售活動，那么就需要對銷售團隊進行削減；但從商管方角度來看，負責商業(yè)管理的人員就相對不足。在這種背景下，公司淘汰了少部分業(yè)績不佳的銷售人員，對優(yōu)秀銷售人員進行培訓，合格后轉崗到商管部門，從而使內(nèi)部人員達到相對的均衡，而不是武斷地裁員或增員。

這件事讓筆者聯(lián)想到華南某公交集團，該集團在公交車上應用了微信支付等技術之后，車上就不再需要售票員，同時，有部分年齡偏大的司機由于對科技的理解和接受能力相對較弱，不太會使用車上的APP工具，被迫轉到其他崗位。由于該企業(yè)是國企，國資委對其有“承擔社會責任”的要求，不能在人員不適應崗位時隨意推給社會，于是該企業(yè)就安排了一個“再培養(yǎng)、再定位、再出發(fā)”的人才培養(yǎng)項目，原有司乘人員通過培訓之后，轉崗到后臺從事汽車駕駛培訓、客戶服務工作，或者轉到干部活動中心、工會、圖書館等崗位，體現(xiàn)了“人盡其用”的原則。

總體來說，筆者對于減員增效的看法可以歸結為三點：其一，減員不一定裁員，企業(yè)可以將主業(yè)中的富余人員轉到多種經(jīng)營或其他團隊，以精干主業(yè)；其二，富余人員仍是企業(yè)的人力資本，而不能一概視為包袱，他們依然有可能增值，為企業(yè)創(chuàng)造價值；其三，正確理解和處理減員與增效的關系，要把關注點放在增效上，即做強組織能力。關于組織的賦能，將會是一個面向未來的、更重要的人才戰(zhàn)略話題。