瞄準(zhǔn)思維差異，定位管理“坐標(biāo)”

人力資源部與業(yè)務(wù)部門有效聯(lián)動(dòng)的方式共有五種，即上級(jí)承諾、效果實(shí)證、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)崗、條線對(duì)接、難度下降。但在工作實(shí)踐中，很多HR仍然容易掉入純專業(yè)導(dǎo)向的深井中，盲目地從專業(yè)的角度思考人力資源工作與HR崗位的價(jià)值。如何從底層思維出發(fā)，讓大家真正看清HR視角與業(yè)務(wù)視角思考問題的差異，這是一個(gè)極為重要的問題。首先讓我們開動(dòng)腦筋，來思考兩個(gè)具體問題。

專業(yè)導(dǎo)向與動(dòng)機(jī)導(dǎo)向的差異化

問題一：如果你所在的部門有1萬元錢，而整個(gè)部門有五位員工，這錢怎么分？

這個(gè)問題的背景極為簡(jiǎn)單，在假定這部分錢不是“來路不正”的情況下，筆者曾經(jīng)問過不同類型的團(tuán)隊(duì)，有人力資源團(tuán)隊(duì)，也有業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)。其中，人力資源團(tuán)隊(duì)給出的答案主要分為以下五類：

績(jī)效考核論：設(shè)定各崗位的考核指標(biāo)，根據(jù)大家完成業(yè)績(jī)的情況來決定獎(jiǎng)金的分配。

崗位價(jià)值論：根據(jù)公司不同崗位的專業(yè)能力、勝任力、素質(zhì)要求等，做出價(jià)值評(píng)估，以此決定每個(gè)崗位的分配數(shù)量。

組織評(píng)價(jià)論：組織一次人才盤點(diǎn)，根據(jù)大家的打分情況決定分配，或由老板直接推薦。

企業(yè)文化論：假定五個(gè)人的業(yè)績(jī)都一樣，那么進(jìn)行一次企業(yè)文化評(píng)價(jià)（忠誠(chéng)度、價(jià)值觀的踐行），誰的評(píng)價(jià)結(jié)果和企業(yè)文化最匹配，給誰的激勵(lì)就最多。

時(shí)間價(jià)值論：先拿出5000元作為常規(guī)獎(jiǎng)勵(lì)，每人發(fā)1000元；余下的5000元作為團(tuán)隊(duì)建設(shè)經(jīng)費(fèi)，在團(tuán)建時(shí)大家一起花掉。

同樣的問題，我們?cè)賮砜纯礃I(yè)務(wù)管理者給出的最具代表性的五種回答：

目標(biāo)奪取論：設(shè)定一個(gè)新目標(biāo)（崗位績(jī)效目標(biāo)之上），將1萬元作為目標(biāo)懸賞，根據(jù)完成新目標(biāo)的情況來決定獎(jiǎng)給誰。

平均主義論：大家都挺不容易的，1萬元錢也不多，干脆五人均分算了，免得有人有意見。

部門協(xié)同論：拿出5000元作為部門內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)，每人發(fā)1000；再拿出另外5000元購(gòu)置禮物，獎(jiǎng)勵(lì)那些平時(shí)跟我們協(xié)同比較多的部門。

劫富濟(jì)貧論：1萬元分到每個(gè)人手里也沒多少，不如看看部門里面誰家的經(jīng)濟(jì)條件最差，大家就當(dāng)作眾籌幫困，把這錢獎(jiǎng)給他，也算是對(duì)他的一種鼓勵(lì)。

狼性團(tuán)隊(duì)論：根據(jù)業(yè)績(jī)考核結(jié)果，只獎(jiǎng)給第一名，其他人都沒有份兒。如果其他人羨慕得獎(jiǎng)的人，那就努力拼搏，成為跟他一樣的人——臨淵羨魚，不如退而結(jié)網(wǎng)。

從上述回答來看，人力資源部門的專業(yè)導(dǎo)向比較明顯，而業(yè)務(wù)管理者的動(dòng)機(jī)導(dǎo)向比較明顯。專業(yè)導(dǎo)向有一個(gè)明顯的好處，就是處理問題比較量化、標(biāo)準(zhǔn)化，做事情一定要有明確的政策依據(jù)或標(biāo)準(zhǔn)化流程作為參考，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。但劣勢(shì)也很明顯，容易掉進(jìn)專業(yè)化的深井，創(chuàng)新意識(shí)、變革意識(shí)偏弱。與專業(yè)導(dǎo)向相比，動(dòng)機(jī)導(dǎo)向更關(guān)注做事情的目的、手段，嚴(yán)謹(jǐn)性則在其次。其好處是膽子大、步子快、推動(dòng)力強(qiáng)，一旦確認(rèn)方向后動(dòng)作極快，而且更容易開發(fā)出一些天馬行空但邏輯上自成體系的新點(diǎn)子。當(dāng)然，其劣勢(shì)也很明顯，由于太注重個(gè)人動(dòng)機(jī)，所以很容易出現(xiàn)一人一個(gè)樣的情況，且易受管理者自身管理風(fēng)格的影響。比如，有的管理者大力推崇“狼性團(tuán)隊(duì)”，有的管理者則關(guān)注團(tuán)隊(duì)的和諧度；有的管理者穩(wěn)健，而有的管理者則極為強(qiáng)勢(shì)。

為了便于理解，筆者將上述分析邏輯化為一個(gè)工具模型（見表1）。

表1很真實(shí)地呈現(xiàn)出大量企業(yè)人力資源部門與業(yè)務(wù)管理部門（或者可以略微擴(kuò)大一點(diǎn)，叫做“職能部門與業(yè)務(wù)單元”）在處理同一件事情時(shí)的巨大差異。將兩種思維模式結(jié)合起來就可以發(fā)現(xiàn)，實(shí)際上專業(yè)導(dǎo)向與動(dòng)機(jī)導(dǎo)向本身無所謂對(duì)錯(cuò)，只是不同部門或者團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期工作形成的習(xí)慣而已。

結(jié)合上述案例與分析模型，對(duì)于人才戰(zhàn)略如何實(shí)現(xiàn)從業(yè)務(wù)到人才的思考，筆者提出一個(gè)基本觀點(diǎn)：專業(yè)的，不等于合適的。只要涉及對(duì)人的管理，情形就一定比我們想象的要復(fù)雜。解決人的問題不能只靠一種專業(yè)方法，它是一種系統(tǒng)，一種結(jié)合了專業(yè)與動(dòng)機(jī)導(dǎo)向的系統(tǒng)。在考慮問題、實(shí)施方案的時(shí)候，并不是用看起來最專業(yè)的那一個(gè)，而是要結(jié)合在一起思考，什么樣的方式更適合組織、更符合管理團(tuán)隊(duì)的意圖。什么方式適合就采用什么方式。

在筆者跟一家銀行的管理者們交流“萬元分配”問題時(shí)，一位支行行長(zhǎng)說，這個(gè)問題對(duì)我來說只有一個(gè)答案，就是獎(jiǎng)勵(lì)排名第一的人，因?yàn)槲业墓芾盹L(fēng)格就是“只有第一，沒有第二”，除了第一名，其他人都得餓著；如果你想吃得飽、吃得好，你就得想辦法成為第一。從這位管理者的言論可以看出，他的管理風(fēng)格是一種典型的“狼性管理”，本意是為了推動(dòng)大家努力奮斗，爭(zhēng)當(dāng)?shù)谝?。但是，過于狼性的管理勢(shì)必會(huì)使員工長(zhǎng)期處于高壓態(tài)勢(shì)下，為了釋放掉壓力，組織必須適當(dāng)?shù)貜募?lì)制度、團(tuán)隊(duì)建設(shè)角度去鼓勵(lì)員工，打造互助的組織文化和傳幫帶的組織氛圍，才能使整個(gè)組織不僅有壓力，而且還有情懷，如此更有助于組織的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。

組織考核應(yīng)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向

問題二：某公司有兩個(gè)區(qū)域，一個(gè)是上海區(qū)域，一個(gè)是烏魯木齊區(qū)域。上海區(qū)域當(dāng)年?duì)I收8000萬，烏魯木齊的營(yíng)收是600萬，這兩個(gè)地區(qū)的總經(jīng)理哪個(gè)應(yīng)得高薪酬呢？

從表面上看，上海區(qū)域營(yíng)收高，因此總經(jīng)理的薪酬也應(yīng)該高；烏魯木齊城市物價(jià)低，因此該地區(qū)總經(jīng)理的薪酬應(yīng)該低。其實(shí)這種單一的觀點(diǎn)并不符合人才戰(zhàn)略“專業(yè)+動(dòng)機(jī)”結(jié)合的系統(tǒng)化思考方式。上述問題筆者也訪問過不少公司的管理人員，歸結(jié)起來大致有以下五個(gè)主要角度可供思考：

從指標(biāo)完成比例角度。假如上海年度指標(biāo)1個(gè)億，完成8000萬；而烏魯木齊指標(biāo)400萬，完成600萬，則烏魯木齊的總經(jīng)理應(yīng)得的薪酬高（當(dāng)然，這里面是包含了獎(jiǎng)勵(lì)的部分）。

從凈利潤(rùn)收益角度。假如上海營(yíng)收8000萬，成本7800萬；而烏魯木齊營(yíng)收600萬，成本320萬，則烏魯木齊總經(jīng)理應(yīng)得的薪酬高，因?yàn)樗３至吮緢F(tuán)隊(duì)健康的增長(zhǎng)。

從任務(wù)完成難度角度。假如上海屬于公司的強(qiáng)勢(shì)區(qū)域，而烏魯木齊屬于公司的拓荒區(qū)域，那么從人、財(cái)、物的資源整合難度、任務(wù)目標(biāo)的達(dá)成難度上看，烏魯木齊要大于上海，則烏魯木齊總經(jīng)理薪酬高。

從平衡計(jì)分卡角度（財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、客戶、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)）。哪一家綜合得分高，則能證明其保持了高質(zhì)量的增長(zhǎng)，當(dāng)?shù)氐目偨?jīng)理管理水平更高，則對(duì)應(yīng)薪酬就應(yīng)該更多。

前四個(gè)角度其實(shí)都屬于常態(tài)化的分析，是一種以靜態(tài)化的績(jī)效考核為軸心的思考路徑。值得我們注意的，是第五種動(dòng)機(jī)導(dǎo)向的思考角度。

從公司戰(zhàn)略導(dǎo)向角度。若公司原有項(xiàng)目在上海，未來打算業(yè)務(wù)下沉，往三、四線城市走，那么類似于烏魯木齊這樣的項(xiàng)目就是公司未來的“糧倉(cāng)”，如果成功則會(huì)提供源源不斷的現(xiàn)金流，而若失敗則會(huì)帶來公司重大的戰(zhàn)略調(diào)整和業(yè)務(wù)萎縮（若上海區(qū)域?qū)儆诔墒斓拇顺龅膮^(qū)域則更為明顯）。那么不管當(dāng)下怎么樣，都需要從薪酬、激勵(lì)，甚至于扶持角度重點(diǎn)關(guān)注烏魯木齊。換句話來說，如果從戰(zhàn)略的“立足現(xiàn)在、放眼未來”的動(dòng)機(jī)來看，烏魯木齊的這位總經(jīng)理的薪酬并不是依據(jù)短期的烏魯木齊的營(yíng)收而定的，他承載了更多的戰(zhàn)略意義。在烏魯木齊短期營(yíng)收低、遇到困難的時(shí)候，相反更需要給“拓荒牛”一定的保護(hù)機(jī)制。戰(zhàn)略導(dǎo)向，其實(shí)就是一家公司最大的“動(dòng)機(jī)”。

那么，對(duì)“拓荒牛”是否要一直“保護(hù)”下去呢？實(shí)際上不會(huì)。上面這個(gè)案例是2017年底筆者在上海交流過的一家央企的真實(shí)案例（數(shù)據(jù)本身做了縮減）。為了助推未來三、四線“糧倉(cāng)型”項(xiàng)目的打造，公司經(jīng)過綜合考量，將現(xiàn)有項(xiàng)目切分為新項(xiàng)目、發(fā)展中項(xiàng)目、成熟項(xiàng)目三類，該公司根據(jù)發(fā)展時(shí)間和考量要素的不同，制訂了三種不同的考核思路（見表2）。

不少企業(yè)是被績(jī)效考核考死的，不是因?yàn)橹笜?biāo)本身沒有專業(yè)性，而是因?yàn)樘^于專業(yè)而忽略了業(yè)務(wù)單元成長(zhǎng)的差異性。比如第二個(gè)案例中，烏魯木齊的項(xiàng)目是公司未來的糧倉(cāng)。所謂糧倉(cāng)，就是提供持續(xù)不斷的現(xiàn)金流，是公司未來業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的重點(diǎn)業(yè)務(wù)單元或區(qū)域，雖然目前營(yíng)收低，但仍然是未來的重點(diǎn)區(qū)域。而相對(duì)烏魯木齊區(qū)域來說，上海區(qū)域?qū)儆诔墒斓拇顺鰠^(qū)域。如果要建設(shè)“糧倉(cāng)”，那就必須先“種糧”“養(yǎng)糧”，然后再“收糧”，一旦違背了建設(shè)規(guī)律，項(xiàng)目將很難取得成功。

最后筆者還是要強(qiáng)調(diào)，所有對(duì)人和項(xiàng)目的管理，必須基于一種戰(zhàn)略性的思考。而戰(zhàn)略性的思考，就是公司最大的動(dòng)機(jī)。對(duì)于人力資源團(tuán)隊(duì)而言，必須充分了解專業(yè)導(dǎo)向與動(dòng)機(jī)導(dǎo)向這兩種思維的差異。在保持一定的人力資源專業(yè)性的基礎(chǔ)上，多培養(yǎng)自己的動(dòng)機(jī)導(dǎo)向思維。