經(jīng)銷商如何防止被“架空”——廠商職能無法完全互相代替

　　首先，經(jīng)銷商應(yīng)該認(rèn)識(shí)到這是渠道變革的潮流，要以平和的心態(tài)去面對，既不要?dú)饧睌?，也不要消極等待，而應(yīng)該主動(dòng)變革營銷模式，積極與廠家溝通，并在變革中找到自己的位置和發(fā)展方向。渠道管控是大勢所趨，今后隨著競爭的不斷加劇，會(huì)有更多廠家（特別是有實(shí)力的企業(yè)）對經(jīng)銷商的下游二批渠道進(jìn)行控制。

　　其次，是分清職責(zé)，主動(dòng)爭取。如果廠家要直接管理經(jīng)銷商的二批或下游分銷商，作為經(jīng)銷商，必須與廠家把各自的職責(zé)劃分清楚，哪些是經(jīng)銷商管理的范疇，哪些是廠家可以介入的范疇。同時(shí)，廠家介入管理的深度與廣度都應(yīng)有一個(gè)明確的界定。經(jīng)銷商可以主動(dòng)與廠家進(jìn)行溝通：首先對廠家希望加強(qiáng)渠道管控表示理解，同時(shí)可以告知廠家，由于自己與下游分銷商合作多年，無論從感情上還是配合上，以及對分銷商的了解上都具有深厚積累的優(yōu)勢，現(xiàn)在一下子全由廠家接手會(huì)有較大風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)可能會(huì)影響銷售，最后事與愿違。因此，對于經(jīng)銷商下游分銷商的管理應(yīng)該以經(jīng)銷商為主、廠家為輔。經(jīng)銷商主要承擔(dān)送貨、結(jié)款、助銷和平時(shí)拜訪溝通，廠家則可以協(xié)同拜訪，并主要在相關(guān)促銷方面提供支持。在分清主次、職責(zé)后，經(jīng)銷商還要利用廠家?guī)椭龇咒N、促銷等工作，有效加快產(chǎn)品銷售。這樣，既幫助分銷商增進(jìn)了銷售，又讓廠家有機(jī)會(huì)接觸下游分銷商，使廠家并不完全只孤立于經(jīng)銷商渠道本身。這樣就能做到廠家放心、分銷商高興、經(jīng)銷商安心的三贏局面。

　　再次，做專業(yè)的經(jīng)銷商。專業(yè)公司只會(huì)有人搶，而不會(huì)讓別人舍棄你。代理商認(rèn)真考察一下自己真正的核心競爭力在哪里，將自己進(jìn)行分解，自己的優(yōu)勢找到后，再極度地發(fā)揮出來。如車輛足，何嘗不能只做配送商，拿簡單易得的配送費(fèi)？如資金足又有信心收回貨款，那就賒銷，企業(yè)肯定沒有這個(gè)優(yōu)勢！如自己做超市是強(qiáng)項(xiàng)，有基礎(chǔ)，那就干脆舍棄掉二批那一塊市場，將企業(yè)的KA全攬下來好了！或者專心做一個(gè)配送商。如果做某一個(gè)產(chǎn)品或者某個(gè)渠道有非常好的經(jīng)驗(yàn)與資源，那就要求做某一產(chǎn)品或渠道的獨(dú)家經(jīng)銷，在企業(yè)直控二批的同時(shí)，自己已經(jīng)拓展成功，金蟬脫殼，取得了更長遠(yuǎn)的發(fā)展。

　　當(dāng)然，這個(gè)時(shí)候，很多代理商往往心有不甘。但有時(shí)以退為進(jìn)，割舍掉不是優(yōu)勢的方面，突出自己的特長，可能贏得更徹底！

    事實(shí)上，無論渠道如何扁平化，廠家與經(jīng)銷商相互的職能是無法完全取代的，廠家最終還是需要依賴經(jīng)銷商的幫助來銷售產(chǎn)品。筆者作為可口可樂在中國的第一代業(yè)務(wù)人員，對此深有感觸：可口可樂早在90年代初就進(jìn)行了深度分銷，但直到今天，可口可樂的經(jīng)銷商依然是可口可樂不可缺少的重要銷售力量。