任正非為什么堅(jiān)持從內(nèi)部選拔人才？這是我見過最專業(yè)的答案

封面人物簡介：原碧桂園原營銷學(xué)院院長，500 強(qiáng)企業(yè)大學(xué)管理及人才戰(zhàn)略專家何欣先生

采訪人：GHR 編輯部 Kevin

在人力資源圈，何欣這個(gè)名字這幾年比較活躍。你或許在網(wǎng)上看到過他的文章、學(xué)過他的網(wǎng)課、又或是在什么線下場合聽過他的分享。

這是何欣 2017 年從平安集團(tuán)離開之后的自由職業(yè)狀態(tài)，做六休一的工作節(jié)奏是 " 標(biāo)配 "。就連我們和何欣約的專訪也只能放到火車上，因?yàn)橄乱徽居质菨M滿的行程。

但在何欣看來這沒什么值得說的，" 這和在企業(yè)沒什么區(qū)別，企業(yè)是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，出來是自我創(chuàng)業(yè)，我都保持著一個(gè)奮斗心態(tài)。"

我們問過 GHR 的一些用戶：" 你知道何欣嗎？"

他們不約而同的告訴我：" 當(dāng)然知道，他不就是前 xxx，他的課很棒，很有激情 " 云云，除此之外，沒有別的記憶。

熟悉何欣的人都知道，他的形象肯定不是這么單調(diào)，GHR 觀察員試圖通過這次專訪挖出一個(gè)更豐富、更立體的何欣。

在本次與 GHR 觀察員深度對(duì)話的過程中，何欣從自身的職業(yè)經(jīng)歷談起，回顧了從業(yè)多年的收獲和感悟，并就 " 人才供應(yīng)鏈 "、" 關(guān)鍵人才培養(yǎng) " 等話題，結(jié)合多年標(biāo)桿企業(yè)的案例進(jìn)行了深度分享。

在談到為何" 任正非最近說華為 CEO 只能從內(nèi)部選拔培養(yǎng) "？

他說：" 相當(dāng)有道理，招人招不來忠誠度，能力再強(qiáng)的空降兵也可能在你這兒水土不服，錯(cuò)失寶貴的市場機(jī)會(huì)。"

在談到 HR 如何同業(yè)務(wù)單元分工合作時(shí)：

"當(dāng)前人力資源最悲哀的一件事，既做平臺(tái)，自己又當(dāng)選手。比如 HR 出了招聘 JD, 同時(shí)又自己跑去面試，完全是自嗨，這樣的 HR 遲早被邊緣化。"

以下為本次專訪的實(shí)錄：

在這位 HR 邀請(qǐng)下，何欣加入了家樂福。從人力資源專員做起，在這家成熟的外資零售企業(yè)，何欣有機(jī)會(huì)接觸 HR 各大模塊，后面家樂福企業(yè)培訓(xùn)被提上日程，他是華南區(qū)第一批 Trainer。

" 家樂福有著成熟的人力資源體系，在這里讓我的能力和視野都有很大的提升。"

后面經(jīng)歷了央企華潤置地集團(tuán)培訓(xùn)總監(jiān)、萬達(dá)集團(tuán)、碧桂園、平安集團(tuán)這幾家 500 強(qiáng)企業(yè)。

何欣這樣總結(jié)自己的職業(yè)生涯，" 不同地方都有不同成長，人生沒有白走的路程。"

在萬達(dá)，何欣是主管萬達(dá)學(xué)院商業(yè)地產(chǎn)教學(xué)的副總經(jīng)經(jīng)理。

萬達(dá)學(xué)院是國內(nèi)首創(chuàng)的一個(gè)服務(wù)于集團(tuán)全球戰(zhàn)略的企業(yè)大學(xué)，負(fù)責(zé)對(duì)萬達(dá)集團(tuán)高中層管理人員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)。

何欣經(jīng)歷了萬達(dá)集團(tuán)由重資產(chǎn)到輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的重大變革。

何欣在專訪中坦言 ,

" 一個(gè)不懂業(yè)務(wù)的 HR，和部門的對(duì)話就像小孩子請(qǐng)教大人問題一樣，粗淺而且不著重點(diǎn)，這樣就很招人煩，更不可能和業(yè)務(wù)部門平等對(duì)話。"

" 幫業(yè)務(wù)的前提是懂業(yè)務(wù)，不能鉆在人力資源圈子里做研究，多去貼近業(yè)務(wù)部門，最好是做業(yè)務(wù)，比如地產(chǎn)天天喊高周轉(zhuǎn)，你不參與一個(gè)項(xiàng)目，還是找不到支持業(yè)務(wù)的重點(diǎn)。"

在平安集團(tuán)，擔(dān)任平安大學(xué)的首席學(xué)習(xí)官以及日常管理工作，平安大學(xué)是集團(tuán)投資 6-7 億成立的企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)基地，整個(gè)團(tuán)隊(duì)教職團(tuán)隊(duì)有 50 多個(gè)人。

觀察員問他" 你整個(gè)職業(yè)生涯中的幾家企業(yè)的行業(yè)和風(fēng)格都有很大的差異，你是如何去適應(yīng)這種變化的？"

何欣說 " 第一是學(xué)習(xí)，通過大量碎片化學(xué)習(xí)行業(yè)、公司業(yè)務(wù)，形成你的知識(shí)系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)，消化成自己的想法付諸實(shí)踐 "；

" 第二，不管在是在什么行業(yè)，人力資源始終是基于人性的管理。不能只關(guān)注技巧本身而忽略了人性的作用。"

" 招人招不來忠誠度，空降兵和企業(yè)的磨合，對(duì)業(yè)務(wù)的理解需要花時(shí)間的，能力再強(qiáng)的外聘干部都有可能因?yàn)閮r(jià)值觀、業(yè)務(wù)的做法不同而流失掉。"

企業(yè)一定要把人的培養(yǎng)擺在第一位。特別是關(guān)鍵人才最好還是內(nèi)部培養(yǎng)，才能在你要用人的時(shí)候有選擇，而不是被選。外部招聘手段可以重點(diǎn)做后備人選。

舉一個(gè)海底撈的例子，它的店長 100% 是內(nèi)部培養(yǎng)的，那他們的干部是怎么培養(yǎng)的？

一是在考核指標(biāo)上，業(yè)務(wù)達(dá)標(biāo)不是升職的唯一條件，而是人才梯隊(duì)建設(shè)和業(yè)務(wù)指標(biāo)建設(shè)雙向考核發(fā)展。

二是激勵(lì)上，你每帶出一個(gè)店長，你的會(huì)有相應(yīng)的傭金，數(shù)量越多，傭金也就漲得幅度越大。

畢竟不是哪家企業(yè)都能夠像華為、阿里這樣的巨頭能夠 " 良將如潮 "，有底氣說只從內(nèi)部選拔干部。

何欣提出人才發(fā)展戰(zhàn)略有三個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作：人才供應(yīng)鏈、關(guān)鍵崗位打造、關(guān)鍵人才的培養(yǎng)。

1、打造人才供應(yīng)鏈

什么是人才供應(yīng)鏈，何欣舉了一個(gè)他曾面試某公司學(xué)院院長的場景：

集團(tuán)副總裁問了他一個(gè)問題：" 你來做學(xué)院院長，能讓學(xué)院起什么作用？"

何欣：" 能夠幫業(yè)務(wù)解決問題。"

VP 又問：" 如果我們的區(qū)域總經(jīng)理自身的專業(yè)性足夠，能夠直接解決業(yè)務(wù)問題，而他們同時(shí)又是區(qū)域團(tuán)隊(duì)建設(shè)的第一負(fù)責(zé)人，那么培訓(xùn)學(xué)院起的所用到底是什么？"

何欣：" 我做學(xué)院院長的目的，是通過對(duì)人才供應(yīng)鏈的數(shù)量缺口補(bǔ)充，以及對(duì)在職管理干部質(zhì)量水平的提升，達(dá)到支撐公司戰(zhàn)略落地和指標(biāo)達(dá)成的目的。"

VP 很滿意：好，你去做吧。

供應(yīng)鏈主要關(guān)注兩點(diǎn)：有沒有人和人好不好用。

要解決這兩個(gè)問題需要從要這四個(gè)點(diǎn)下手：人才的招聘、培養(yǎng)、借用和保留，即所謂的招培借留，人的數(shù)量和質(zhì)量合并在一起就構(gòu)成了人才供應(yīng)鏈。

何欣強(qiáng)調(diào)，人才供應(yīng)鏈沒有所謂的模板，企業(yè)業(yè)務(wù)不一樣，人才需求也就不一樣，同為地產(chǎn)標(biāo)桿的碧桂園和萬達(dá)在這方面也是有很大的差異。

所以你看這兩家，在壓力這么大的情況下還是活得比較好。最好的人才供應(yīng)鏈?zhǔn)沁m合自己的。

第一步，分析公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素，識(shí)別崗位需要的關(guān)鍵能力，即制定人才標(biāo)準(zhǔn)。

第二步，是要供給人才的渠道，然后這個(gè)人從哪里來；

第三步，人才怎么培養(yǎng)，怎么把個(gè)人能力轉(zhuǎn)化成組織的內(nèi)在動(dòng)力；

第四步，人才評(píng)價(jià)，評(píng)估這個(gè)人到底怎么樣。如果不行，那我們要返回到第一步進(jìn)行調(diào)整、規(guī)劃。整個(gè)環(huán)節(jié)是個(gè)閉環(huán)。

先說協(xié)同，一個(gè)崗位是不是關(guān)鍵崗位是由市場戰(zhàn)略決定的。比如公司是客戶導(dǎo)向，那客服部門、營銷部門、品質(zhì)部門這些部門就很關(guān)鍵；

比如碧桂園是高周轉(zhuǎn)導(dǎo)向，那營銷部門、營運(yùn)部門能提速部門就變得特別重要。

這需要 HR 主動(dòng)去了解業(yè)務(wù)，而業(yè)務(wù)必須清楚向 HR 傳遞戰(zhàn)略導(dǎo)向。

再說分工：業(yè)務(wù)單元做什么，人力資源部門做什么。

何欣提出了一個(gè)雙 P 模型，即人力資源的重點(diǎn)是把系統(tǒng)的平臺(tái)（platform）做好，業(yè)務(wù)單元作好選手的角色（player）。

前者做好標(biāo)準(zhǔn)化，后者做好活躍度。真正做到 " 讓專業(yè)的人干專業(yè)的事。"

但是當(dāng)前人力資源最悲哀的一件事，你既做平臺(tái)，自己又當(dāng)選手。比如 HR 出了招聘 JD, 同時(shí)又自己跑去面試，這樣的 HR 遲早被邊緣化。

一個(gè)培養(yǎng)項(xiàng)目是否有效，需要把握以下四個(gè)原則：

第一，" 無利不起早 "：任何培養(yǎng)項(xiàng)目都應(yīng)該是對(duì)大家有好處的：發(fā)展的好處，切身性的好處，認(rèn)可的好處，培訓(xùn)負(fù)責(zé)人要把這種對(duì)大家激勵(lì)擺在最前端，這是一個(gè)項(xiàng)目的牽引火車頭；

第二，準(zhǔn)確識(shí)別、分析業(yè)務(wù)部門的痛點(diǎn)。有了準(zhǔn)確的需求和痛點(diǎn)，后面的項(xiàng)目設(shè)計(jì)才有意義；

第三、借力：即通過撬動(dòng)更高一級(jí)管理者的影響力，在權(quán)力端推動(dòng)業(yè)務(wù)管理者介入。即在項(xiàng)目開始的時(shí)候請(qǐng)一個(gè)高層或者有權(quán)威的人過來給學(xué)員開個(gè)頭，講個(gè)話。反之如果是 HR 自己講話效果就沒那么明顯了。

第四、把這個(gè)項(xiàng)目定位成剛需。讓學(xué)員知道參加這個(gè)項(xiàng)目對(duì)他下一步的幫助，與員工的任職資格、管理考核晉升、后備干部管理是直接掛鉤。所以一定要把培養(yǎng)項(xiàng)目做成剛需而不能做成公司福利或者是負(fù)擔(dān)。

總結(jié)一下，一個(gè)項(xiàng)目要牢牢掌把握四個(gè)字：圓點(diǎn)線面，即圓是業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，點(diǎn)是需求點(diǎn)，線是方法，面是教學(xué)之后的價(jià)值面。

在采訪接近尾聲的時(shí)候，何欣送給大家一句話，也是馳騁職場多年的經(jīng)驗(yàn)：

" 所有職場人，都應(yīng)該努力提高自己的閱歷而不是資歷，資歷在未來越來越不值錢。走出舒適區(qū)，多實(shí)踐多思考才是硬道理。"