中國(guó)知名企業(yè)商業(yè)模式與管理模式創(chuàng)新實(shí)踐咨詢專家;清華大學(xué)簽約課程主講,中山大學(xué)簽約授課教授 《商業(yè)模式》《創(chuàng)新思維法則與應(yīng)用》《國(guó)企改革市場(chǎng)洞察與商業(yè)模式創(chuàng)新》 提供專業(yè)企業(yè)內(nèi)訓(xùn),政府培訓(xùn)。 13439064501 陳老師
  2019年12月21日    金超 價(jià)值中國(guó)     
推薦學(xué)習(xí): 投資是認(rèn)知變現(xiàn),提高認(rèn)知能力就是財(cái)富增長(zhǎng)的關(guān)鍵點(diǎn)。熊曉鴿、徐小平、李開(kāi)復(fù)、朱嘯虎、閻焱、劉晝、鄧鋒、陳瑋等數(shù)十位國(guó)內(nèi)最知名投資大咖親自授課,九大模塊,課時(shí)一年半,只限60人!沙丘投研院股權(quán)投資黃埔12期>>
 贏利的問(wèn)題,是每個(gè)公司都需要考慮第一問(wèn)題,也是大家都感興趣的話題。贏利之道呢,很容易理解,也就是贏利的方法,贏利的思路。那么,我們的企業(yè)經(jīng)營(yíng)之路該怎么走?魯迅先生說(shuō)的好:“其實(shí)地上并沒(méi)有路,走的人多了,也就有了路。”在企業(yè)成長(zhǎng)壯大中,魯迅先生的警句給予我們力量,鼓勵(lì)我們一定要積極努力,勇于探索,開(kāi)辟道路。
 
  但是目前的情況卻往往令人困惑,積極努力、勇于探索未必能解決問(wèn)題。我想大家經(jīng)常會(huì)遇到堵車的煩惱:一到上下班高峰,就說(shuō)咱們北京北四環(huán)吧,十四車道,是足夠?qū)挸ǖ拇蟮腊?,卻往往是車如潮涌,大擺長(zhǎng)龍,爬行緩慢,蔚為壯觀。企業(yè)經(jīng)營(yíng)同樣如此,也往往是類似的面孔,熟悉的手段,相同的思路,擠上同一條道,于是是千軍萬(wàn)馬過(guò)獨(dú)木橋,大家誰(shuí)也走不動(dòng)。所以現(xiàn)實(shí)給我們的啟示是,企業(yè)經(jīng)營(yíng)必須善于創(chuàng)新,反套用魯迅先生的話就是:“地上本來(lái)就有路,走的人多了,也就沒(méi)有路”!企業(yè)經(jīng)營(yíng)要想脫穎而出,必須“不走尋常路”。這也是我們《贏利之道——新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的商業(yè)模式創(chuàng)新》課程的指導(dǎo)思想。
 
 
   好,我們先從身邊的事情——奧運(yùn)會(huì)說(shuō)起??纯?ldquo;不走尋常路”的創(chuàng)新是如何促進(jìn)社會(huì)進(jìn)步、改變事態(tài)發(fā)展的。眾所周知,奧運(yùn)會(huì)是全球體育和人文的最大盛宴和聚會(huì),多少年來(lái)它承載著激情、自豪、光榮和夢(mèng)想,能在自己的國(guó)度里成功舉辦奧運(yùn)會(huì),是我們每個(gè)朋友的夢(mèng)想。大家一定記得,2001年7月13日薩馬蘭奇先生在莫斯科宣布“北京成為2008年奧運(yùn)會(huì)主辦城市”的那一剎那,我們13億人民是如何的萬(wàn)眾歡呼、激情燃燒、舉國(guó)沸騰的,許多同胞激動(dòng)得留下滿臉幸福的淚水。但是并不為所有人知道的是,在1984年以前,奧運(yùn)會(huì)的承辦主要是靠強(qiáng)制指定,那個(gè)時(shí)候并沒(méi)有哪個(gè)國(guó)家愿意舉辦奧運(yùn)會(huì),更談不上是大眾期盼或者競(jìng)爭(zhēng)承辦,甚至可以說(shuō)是各個(gè)國(guó)家都是避之不及。為什么呢?原因很簡(jiǎn)單而情況嚴(yán)重:舉辦奧運(yùn)會(huì)開(kāi)支太大、收入太少,賠錢太厲害,大家都害怕了。
 
  1972年第20屆慕尼黑奧運(yùn)會(huì)欠債多年未清,1976年第21屆蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)欠10億美元,差點(diǎn)讓該市市政府破產(chǎn)。1980第22屆莫斯科奧運(yùn)會(huì)花費(fèi)90億美元,而381家贊助商總共贊助收入才約900萬(wàn)美元。1984的洛杉磯奧運(yùn)會(huì)當(dāng)初美國(guó)政府拒絕承辦,直到最后由天才的商人彼得·尤伯羅斯出面負(fù)責(zé)組織,才一舉改寫了奧運(yùn)會(huì)傳承的歷史。尤伯羅斯大力開(kāi)源節(jié)流,銳意創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)。大家都知道,舉辦奧運(yùn)會(huì)最大的兩項(xiàng)開(kāi)支是蓋新體育館和奧運(yùn)村。尤伯羅斯舉張不要蓋奧運(yùn)村了,借用附近的三所大學(xué)學(xué)生宿舍一共2萬(wàn)名公寓來(lái)提供臨時(shí)接待;比賽場(chǎng)館也多半是利用現(xiàn)有的設(shè)施,沒(méi)有大興土木新建場(chǎng)館。同時(shí)一方面大力縮減正規(guī)工作人員,常規(guī)工作人員減半;另一方面大力招募志愿者以獲得支持。在開(kāi)源方面,尤伯羅斯更是力所能及盡量多收錢:大幅度提高門票價(jià)格,同時(shí)幾乎各項(xiàng)設(shè)施都明碼標(biāo)價(jià),一間小型電視廣播室收費(fèi)50萬(wàn),就連火炬?zhèn)鬟f每公里也要收3000美元。在贊助費(fèi)創(chuàng)收方面更是銳意創(chuàng)新:只限定30家企業(yè)最終有資格贊助,每個(gè)行業(yè)一家,每家最低贊助門檻400萬(wàn)美元。贊助方案公布后,各行業(yè)內(nèi)冤家對(duì)手大打出手,可口可樂(lè)和百氏可樂(lè)競(jìng)相競(jìng)爭(zhēng),最后可口可樂(lè)以1260萬(wàn)美元獲得獨(dú)家贊助資格;柯達(dá)認(rèn)為400萬(wàn)太貴只愿意出100萬(wàn)美元,尤伯羅斯立刻飛到日本找到富士總裁,富士正愁找不到進(jìn)軍美國(guó)的敲門磚,喜出望外立刻以700萬(wàn)的贊助費(fèi)用成交;通用900萬(wàn)超越豐田;最高莫過(guò)于電視轉(zhuǎn)播權(quán)的拍賣,美國(guó)三大電視網(wǎng)角逐競(jìng)拍,最終NBC以1.2億獲得轉(zhuǎn)播權(quán)。
 
  結(jié)果是尤伯羅斯成功的運(yùn)用了2:8原則,30家贊助商共贊助3.85億美元,而1980年莫斯科381家贊助商才贊助900萬(wàn)。最后,洛杉磯奧運(yùn)會(huì)總共收入7.6億,贏利2.5億美金,成為人類歷史上第一次贏利的奧運(yùn)會(huì)。自此之后,奧運(yùn)會(huì)成了市長(zhǎng)發(fā)財(cái)?shù)臋C(jī)會(huì),各地爭(zhēng)相搶辦。如今的奧運(yùn)會(huì)更是不可同日而語(yǔ)了,奧運(yùn)會(huì)早已擺脫了無(wú)人問(wèn)津的尷尬境地,已經(jīng)成為各個(gè)國(guó)家爭(zhēng)搶的難得良機(jī)。我們今年北京奧運(yùn)會(huì),僅紀(jì)念品——奧運(yùn)祥云火炬就發(fā)行20萬(wàn)只,每只售價(jià)2990元,收入好幾億人民幣。延續(xù)了2000多年的奧運(yùn)會(huì),順利得以傳承光大。
 
  回頭看奧運(yùn)承辦的發(fā)展史,尤伯羅斯利用奧運(yùn)會(huì)全球唯一的資源優(yōu)勢(shì),通過(guò)贊助限制企業(yè)數(shù)量和設(shè)置贊助門檻成功營(yíng)造了機(jī)會(huì)的稀缺性并提升了商業(yè)價(jià)值,同時(shí)大力開(kāi)源節(jié)流并最終一舉獲利,讓洛杉磯奧運(yùn)會(huì)成為奧運(yùn)發(fā)展史的里程碑。我們說(shuō),面臨困難時(shí)往往并不是沒(méi)有出路,而是我們沒(méi)有找到解決問(wèn)題的思路,關(guān)鍵是要找到原來(lái)的問(wèn)題點(diǎn),并針對(duì)問(wèn)題點(diǎn)找到解決辦法。尤伯羅斯通過(guò)不走尋常路的思維創(chuàng)新,使用嶄新的商業(yè)經(jīng)營(yíng)方法成功突破了奧運(yùn)會(huì)千年以來(lái)嚴(yán)重虧損的困境,營(yíng)造了奧運(yùn)會(huì)獲利經(jīng)營(yíng)的成功模式,進(jìn)一步鑄就了奧運(yùn)會(huì)的輝煌。
 
  和困境中的奧運(yùn)會(huì)一樣,面臨激烈競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)同樣需要如此突破。我們說(shuō),沒(méi)有夕陽(yáng)的產(chǎn)業(yè),只有夕陽(yáng)的企業(yè);沒(méi)有夕陽(yáng)的企業(yè),只有夕陽(yáng)的思維。我們?cè)倏纯匆粋€(gè)身邊的例子:一家即將破產(chǎn)的罐頭廠如何通過(guò)思維創(chuàng)新走向新生。
  1992正值國(guó)退民進(jìn)的開(kāi)始,山東沂源縣一名曾擔(dān)任縣外經(jīng)委主任的朱姓國(guó)家干部辭職下海,買下當(dāng)?shù)匾患姨潛p超過(guò)千萬(wàn)元的國(guó)有罐頭廠。所謂買下,并沒(méi)有花一分錢,只是開(kāi)出遠(yuǎn)期期票——以用項(xiàng)目救活罐頭廠、養(yǎng)活數(shù)百名工人、外加承擔(dān)原廠450萬(wàn)元債務(wù)為條件將罐頭廠盤下。盤下罐頭廠后想引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備。但是負(fù)債累累的朱廠長(zhǎng)沒(méi)有錢來(lái)買設(shè)備,就想設(shè)法通過(guò)做補(bǔ)償貿(mào)易來(lái)解決問(wèn)題。罐頭廠最終成功引進(jìn)國(guó)外生產(chǎn)設(shè)備的解決方案是——在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品,用未來(lái)5年內(nèi)的產(chǎn)品出口返銷來(lái)抵償設(shè)備采購(gòu)款,同時(shí)部分付款來(lái)還清設(shè)備款,結(jié)果是引進(jìn)先進(jìn)流水生產(chǎn)設(shè)備并一口氣簽下了800多萬(wàn)美元的單子。1993年初,在20多個(gè)德國(guó)專家、技術(shù)人員的指導(dǎo)下,開(kāi)始調(diào)試生產(chǎn)線生產(chǎn)產(chǎn)品。此時(shí)正值德國(guó)舉辦國(guó)際性食品博覽會(huì),朱廠長(zhǎng)單刀赴會(huì),在華僑的幫助下在德國(guó)摩尼黑和瑞士洛桑簽下第一批業(yè)務(wù)——3000噸蘋果汁,合約額500多萬(wàn)美元。罐頭廠利用此合同預(yù)付款采購(gòu)了原材料并啟動(dòng)了新的生產(chǎn)線,由此掘得第一桶金。此后的發(fā)展是一帆風(fēng)順,他們找到當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品空白——果汁飲料,后發(fā)先至,迅速發(fā)展壯大并占領(lǐng)了最高點(diǎn)。1994年,該企業(yè)總部從山東遷到北京,如今已發(fā)展成為國(guó)內(nèi)最大的果汁廠家。我們很多朋友每天飲用的果汁飲料,都是該企業(yè)生產(chǎn)的。說(shuō)到這里,大家一定猜得出來(lái),原來(lái)那家即將破產(chǎn)的罐頭廠是誰(shuí)?它就是今天匯源集團(tuán)的前身。而當(dāng)年只買得起一張飛機(jī)票、沒(méi)帶翻譯單刀赴會(huì)到德國(guó)參加食品博覽會(huì)的廠長(zhǎng),就是今天的著名企業(yè)家朱新禮,當(dāng)然現(xiàn)在已是身價(jià)數(shù)十億了。
 
  我們回頭梳理一下,匯源的發(fā)展思路是,用養(yǎng)活企業(yè)的承諾盤下國(guó)有罐頭廠,通過(guò)補(bǔ)償貿(mào)易用未來(lái)的產(chǎn)品輸出換進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)線,用海外合同訂單預(yù)付款來(lái)啟動(dòng)生產(chǎn)線,并利用新合同融資、還款,就是這樣實(shí)現(xiàn)了原始積累并不斷滾動(dòng)發(fā)展,最終找到果汁這個(gè)在中國(guó)還沒(méi)有形成氣候的產(chǎn)品,然后利用先發(fā)優(yōu)勢(shì),迅速做成行業(yè)的老大。
 
 
   我們通過(guò)這兩個(gè)真實(shí)的案例,能總結(jié)出來(lái)什么呢?成功一定有方法,經(jīng)營(yíng)一定有思路。這兩個(gè)案例都展示了清晰的商業(yè)思路。這里,我們把這種經(jīng)營(yíng)思路稱之為商業(yè)模式。具體什么是商業(yè)模式呢?
 
  1997年10月,硅谷最著名的風(fēng)險(xiǎn)投資顧問(wèn)之一羅伯森·斯蒂文問(wèn)中國(guó)著名高科技企業(yè)亞信的CEO田溯寧:“亞信的商業(yè)模式是什么?”田溯寧反問(wèn)羅伯森:“什么是商業(yè)模式?”羅伯森很奇怪田溯寧作為CEO竟然不知道什么是商業(yè)模式。羅伯森向田溯寧解釋說(shuō):“一塊錢通過(guò)你的公司繞了一圈,變成一塊一,商業(yè)模式是指這一毛錢在什么地方增加的。”這個(gè)例子形象地說(shuō)明了什么是商業(yè)模式,同時(shí)也說(shuō)明了“商業(yè)模式”這個(gè)概念的提法是一個(gè)舶來(lái)品,其實(shí)中國(guó)的任何一家企業(yè)都在出售產(chǎn)品,然后回收資金,這就是商業(yè)模式,只不過(guò)以前我們不提“商業(yè)模式”。洛杉磯奧運(yùn)會(huì)和匯源集團(tuán)的發(fā)展經(jīng)歷其實(shí)都分別描述了一個(gè)完整的贏利過(guò)程,闡述了各自獨(dú)特的商業(yè)模式。
 
  2000年,互聯(lián)網(wǎng)泡末破裂,一大批沒(méi)有實(shí)際價(jià)值、經(jīng)不起推敲的網(wǎng)絡(luò)明星企業(yè)關(guān)門大吉。原時(shí)代華納首席技術(shù)官CTO的邁克爾·鄧恩在接受美國(guó)《商業(yè)周刊》采訪時(shí)說(shuō):“一家新興企業(yè),它必須首次建立一個(gè)穩(wěn)固的商業(yè)模式,高技術(shù)反倒是次要的。在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的過(guò)程中,商業(yè)模式比高技術(shù)更重要,因?yàn)榍罢呤瞧髽I(yè)能夠立足的先決條件。”管理學(xué)家德魯克說(shuō):“當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng),不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng),而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。”可見(jiàn)商業(yè)模式的重要地位。有資料調(diào)查顯示,當(dāng)今中國(guó)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的失敗,23%是因?yàn)閼?zhàn)略的失誤,28%是因?yàn)閳?zhí)行的問(wèn)題,而高達(dá)49%的失敗是因?yàn)闆](méi)有找到適合自己的持續(xù)贏利的商業(yè)模式。
 
  在所有的創(chuàng)新之中,商業(yè)模式創(chuàng)新屬于企業(yè)最本源的創(chuàng)新。離開(kāi)商業(yè)模式,其他的管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新都失去了可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎(chǔ)。所有的成功的大企業(yè)都是從小企業(yè)秉持成功的商業(yè)模式一步步走過(guò)來(lái)的。我們說(shuō),沃爾瑪其實(shí)是開(kāi)雜貨店的,可口可樂(lè)是賣汽水的,微軟是賣軟件的,國(guó)美是開(kāi)電器店的,小肥羊是開(kāi)火鍋店的。這些普通的行業(yè)的成功說(shuō)明什么?其實(shí)說(shuō)明一個(gè)道理:無(wú)論高科技、低科技,都能成功,關(guān)鍵是你要找出成功的商業(yè)模式,并把商業(yè)模式的贏利能力快速發(fā)揮到極致。
 
  商業(yè)模式在學(xué)術(shù)上為多數(shù)人公認(rèn)的定義是:“為了實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化,把能使企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)外各要素整合起來(lái),形成高效率的具有獨(dú)特核心競(jìng)爭(zhēng)力的運(yùn)行系統(tǒng),并通過(guò)提供產(chǎn)品和服務(wù),達(dá)成持續(xù)贏利目標(biāo)的組織設(shè)計(jì)的整體解決方案。”其中“整合”、“高效率”、“系統(tǒng)”是基礎(chǔ)或先決條件,“核心競(jìng)爭(zhēng)力”是手段,“客戶價(jià)值最大化”是主觀目的,“持續(xù)贏利”是客觀結(jié)果,也是檢驗(yàn)一個(gè)商業(yè)模式是否成功的唯一的外在標(biāo)準(zhǔn)。
 
  商業(yè)模式本質(zhì)是關(guān)于企業(yè)做什么、怎么做、怎么贏利的問(wèn)題,實(shí)質(zhì)是商業(yè)規(guī)律在經(jīng)營(yíng)中的具體應(yīng)用。剛才我們講了匯源的流程,闡述了他的商業(yè)模式。就是通過(guò)承諾付款盤下企業(yè)、補(bǔ)償貿(mào)易引進(jìn)設(shè)備,新產(chǎn)品返銷盈利、簽新合同收預(yù)付款進(jìn)入良性發(fā)展循環(huán)的一個(gè)贏利經(jīng)營(yíng)過(guò)程。
 
  成功的商業(yè)模式不一定是技術(shù)上的創(chuàng)新,而可能是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)某一環(huán)節(jié)的改造,或是對(duì)原有經(jīng)營(yíng)模式的重組、創(chuàng)新,甚至是對(duì)整個(gè)游戲規(guī)則的顛覆。商業(yè)模式的創(chuàng)新貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)整個(gè)過(guò)程中,貫穿于企業(yè)資源開(kāi)發(fā)、研發(fā)模式、制造方式、營(yíng)銷體系、流通體系等各個(gè)環(huán)節(jié)。每個(gè)環(huán)節(jié)的創(chuàng)新都可能塑造一種嶄新的、成功的商業(yè)模式。
 
  任何一家大企業(yè)都是從小企業(yè)起步,我們的驕傲、跑得比風(fēng)還快的劉翔也是從蹣跚學(xué)步開(kāi)始走上成功的道路。讓我們認(rèn)真審視一次今天我們身邊這些“創(chuàng)造了商業(yè)傳奇”的企業(yè):百度、蒙牛、國(guó)美、海爾、聯(lián)想、李寧、娃哈哈、匯源、五糧液、小肥羊…他們從小到大成功發(fā)展的方法是否相同?
 
  列夫·托爾斯泰說(shuō):幸福的家庭大體相似,不幸的家庭各有各的不同。而這里,細(xì)心的朋友一定看得出:失敗的企業(yè)大體相似,成功的企業(yè)各有各的不同。企業(yè)的失敗大體就是那幾種原因:資金、人才、戰(zhàn)略、執(zhí)行等等。而企業(yè)的成功之路則各有千秋。百度的競(jìng)價(jià)排名,蒙牛的事件營(yíng)銷,國(guó)美的多成分系統(tǒng)模式,海爾的專注服務(wù),聯(lián)想的多元經(jīng)營(yíng),李寧的運(yùn)動(dòng)員品牌經(jīng)營(yíng)、娃哈哈的渠道聯(lián)營(yíng)…每個(gè)成功的企業(yè),都是找到了適合自己發(fā)展的獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)思路和商業(yè)模式才能發(fā)展壯大,并不斷隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)因素以及消費(fèi)者變化來(lái)調(diào)整和升級(jí)自己的商業(yè)模式。在我們的《贏利之道——新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的商業(yè)模式創(chuàng)新》課程體系里,我們?cè)O(shè)計(jì)了“商業(yè)模式5R模型”,分別從每個(gè)企業(yè)都會(huì)經(jīng)歷的五個(gè)篇章:產(chǎn)品篇、經(jīng)營(yíng)篇、傳播篇、融資篇和社會(huì)價(jià)值鏈互動(dòng)篇章來(lái)討論和設(shè)計(jì)各個(gè)企業(yè)獨(dú)特的商業(yè)模式,并最終爭(zhēng)取設(shè)計(jì)出隨著時(shí)間和環(huán)境變化而變化的商業(yè)模式體系。
 
  “其實(shí)地上本來(lái)就有路,走的人多了,也就沒(méi)有路!”在市場(chǎng)千變?nèi)f化、競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天,我們的企業(yè)要想脫穎而出發(fā)展壯大,必須不走尋常路,設(shè)計(jì)適合自己的、富有競(jìng)爭(zhēng)力的、與眾不同的成功商業(yè)模式。
 
  文章摘自:金超老師《贏利之道——新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的商業(yè)模式創(chuàng)新》系列(未完,待續(xù))。
    金超老師:國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心《新經(jīng)濟(jì)導(dǎo)刊》專欄顧問(wèn),中共中央黨校國(guó)資委高管班授課教授,北京市企業(yè)培訓(xùn)中心特聘專家,北京大學(xué)總裁班授課教授,清華大學(xué)MBA班授課教授,中國(guó)本土企業(yè)商業(yè)模式優(yōu)化與設(shè)計(jì)專家、創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)研究專家、營(yíng)銷咨詢專家,“商業(yè)模式6R模型”創(chuàng)建者,“品牌塑造5A模型”創(chuàng)建者。
    金超老師“創(chuàng)新打造核心競(jìng)爭(zhēng)力”經(jīng)典課程包括《贏利之道:新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的商業(yè)模式設(shè)計(jì)與創(chuàng)新》、《強(qiáng)勢(shì)品牌:品牌塑造與整合營(yíng)銷傳播》、《創(chuàng)新思維與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用》等課程,分別從戰(zhàn)略管理、營(yíng)銷管理、創(chuàng)新管理方面系統(tǒng)展開(kāi),用最精練的課程體系打造企業(yè)最核心的競(jìng)爭(zhēng)力!  
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隨機(jī)讀管理故事:《奧巴馬鄰居賣房的啟示》
美國(guó)總統(tǒng)奧巴馬上任后不久,就離開(kāi)芝加哥老家,偕妻子米歇爾和兩個(gè)女兒入住白宮。面對(duì)多家媒體的采訪,奧巴馬深情地表示,他非常喜歡位于芝加哥海德公園的老房子,等任期滿了之后,他還會(huì)帶著家人回去居住的。這個(gè)消息可讓比爾高興壞了,因?yàn)樗菉W巴馬的老鄰居。


幾年前,比爾曾經(jīng)和人打賭,他信誓旦旦地說(shuō)自己到了2010年,一定會(huì)成為百萬(wàn)富翁,眼看期限只剩1年了,他的目標(biāo)還遠(yuǎn)未實(shí)現(xiàn)?,F(xiàn)在,機(jī)會(huì)終于來(lái)了。他的房子因奧巴馬而身價(jià)百倍。能和全世界最著名的人物之一——美國(guó)總統(tǒng)奧巴馬做鄰居,這是多么難得的事情呀!因此,他滿懷希望地將自己的房子交給中介公司出售。

 

 

為了推銷自己的房子,比爾還特意建了一個(gè)網(wǎng)站,全方位介紹他的住宅:這幢豪宅擁有17個(gè)房間,近600平米,非常實(shí)用舒適。更重要的是,奧巴馬曾經(jīng)多次來(lái)此做客,還在他家的壁爐前拍過(guò)一個(gè)競(jìng)選廣告。這是一棟已經(jīng)被載入史冊(cè)的房子!比爾相信,有了這些賣點(diǎn),他的房子一定能賣出300萬(wàn)美元以上的高價(jià)。

不出所料,這個(gè)網(wǎng)站很快就有幾十萬(wàn)人點(diǎn)擊瀏覽,然而,讓比爾大跌眼鏡的是,關(guān)注房子的人雖多,但沒(méi)有一個(gè)人愿意購(gòu)買。到底是什么原因讓買家們望房卻步呢?

 

為了弄明白究竟是怎么回事,比爾仔細(xì)地查看了網(wǎng)站上的留言。原來(lái),大家擔(dān)心買了他的房子之后,就會(huì)生活在嚴(yán)密的監(jiān)控之下。是呀,奧巴馬和他的妻女雖然都去了白宮,但這里依然有多名特工在保護(hù)奧巴馬的其他家人,附近的公共場(chǎng)合也都被密集的攝像頭所覆蓋。只要出了家門,隱私權(quán)就很難得到保護(hù)。

更要命的是,等奧巴馬屆滿回來(lái)之后,各路記者肯定會(huì)蜂擁而至。那時(shí),鄰居們的生活必將受到更嚴(yán)重的干擾。到那時(shí),每天出入這里,恐怕都將受到保安和特工像對(duì)待犯人那樣的檢查和盤問(wèn)。這樣的居住環(huán)境,跟在監(jiān)獄又有什么區(qū)別呢?就連朋友們,估計(jì)也會(huì)因?yàn)榕侣闊┒桓疑祥T了!

 

就這樣,過(guò)了1年多,房子依然沒(méi)賣出去。比爾非常心焦,他此前向家人承諾過(guò),房子賣出后就全家一起去度假,但一直到現(xiàn)在還不能兌現(xiàn)諾言。他和朋友打的賭也眼看就要輸了,正在這時(shí),一個(gè)叫丹尼爾的年輕人找到了他。丹尼爾告訴比爾想買房的原因,他和奧巴馬一樣,都有黑人血統(tǒng)。奧巴馬是他的偶像,不過(guò),他還從未和奧巴馬握過(guò)手。如果他買下這里,就有機(jī)會(huì)見(jiàn)到總統(tǒng)了。

房子終于有買主了,比爾激動(dòng)得差點(diǎn)掉淚。雖然丹尼爾非常愿意買比爾的房子,但問(wèn)題是,他支付不起太多的錢。比爾好不容易遇到一個(gè)買主,當(dāng)然不愿輕易放過(guò),他作出了很大的讓步,最后,兩人簽下了如下協(xié)議:丹尼爾首付30萬(wàn)美元,然后每月再付30萬(wàn),5個(gè)月內(nèi)共付清140萬(wàn)美元。房子則在首付款付清后,歸丹尼爾所有。

 

比爾很高興,雖然房子的最終售價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于當(dāng)初他期望的300萬(wàn),但20多年前,他買下此房時(shí),只花了幾萬(wàn)美元,因此還是賺了。何況,上了年紀(jì)的他早想落葉歸根,搬回鄉(xiāng)下的農(nóng)莊了。

拿到首付款后,比爾給丹尼爾留下了自己的賬號(hào),然后帶著家人出去旅游了。出發(fā)那天,他得知丹尼爾將房子抵押給銀行,貸了一筆款。等半個(gè)多月后回來(lái),比爾發(fā)現(xiàn)丹尼爾竟將這棟豪宅改造成了幼兒園。原來(lái),丹尼爾本來(lái)就是一家幼兒園的園長(zhǎng),因此,在這里辦個(gè)幼兒園不是難事。

 

當(dāng)房子的用途從居住改為幼兒園之后,那些過(guò)于嚴(yán)密的監(jiān)控就顯得很有必要。這個(gè)毗鄰?qiáng)W巴馬老宅的幼兒園,成了全美最安全的幼兒園。不少富豪都愿意把孩子送到這里來(lái)。

為了給幼兒園做推廣,丹尼爾還聯(lián)系到了不少名人來(lái)給園里的孩子們上課。這些名人中有不少是黑人明星,他們?yōu)閵W巴馬感到驕傲,也為能給奧巴馬隔壁的幼兒園講課而激動(dòng),再加上這里是記者們時(shí)刻關(guān)注的地方,來(lái)這里與孩子們交流,自然能增加曝光率,因此,名人們都很樂(lè)意接受丹尼爾的邀請(qǐng)。

 

第一個(gè)月,丹尼爾用收到的首期學(xué)費(fèi)輕松地支付了比爾30萬(wàn)。幼兒園開(kāi)張兩個(gè)月后,奧巴馬抽空回老家轉(zhuǎn)了一圈,順便看望了一下他的新鄰居們,這一下,丹尼爾幼兒園更加有名。越來(lái)越多的名人主動(dòng)表示愿意無(wú)償來(lái)與孩子們交流。更有很多家長(zhǎng)打電話,想讓自己的孩子來(lái)此受教育,為此多付幾倍的學(xué)費(fèi)他們也樂(lè)意。

很多廣告商也開(kāi)始爭(zhēng)先恐后地聯(lián)系丹尼爾,他們想在幼兒園的外墻上做廣告,這里的曝光率實(shí)在太高了,不做廣告太可惜了。為此,丹尼爾打算進(jìn)行一次拍賣廣告墻的活動(dòng)。想來(lái)參加競(jìng)標(biāo)的品牌很多,但像煙、零食、酒這樣的廣告,無(wú)論出多少錢,丹尼爾都不允許他們參加競(jìng)標(biāo)。

 

5個(gè)月后,比爾就收齊了140萬(wàn)美元的房款,終于在2010年年末如愿以償?shù)爻闪税偃f(wàn)富翁。不過(guò),比爾明白,這場(chǎng)交易中,最大的贏家并不是自己,而是奧巴馬的新鄰居——幼兒園園長(zhǎng)丹尼爾。

 

啟示:高度決定了深度與遠(yuǎn)度!我們每天都能有機(jī)會(huì)觸摸到丹尼爾那種商業(yè)機(jī)會(huì),可惜,我們?nèi)鄙倜翡J的眼光與果敢,放任那些商機(jī)擦身而過(guò),追悔莫及!不要一味羨慕別人的財(cái)富,機(jī)會(huì)取決于自己平日的觀察和不斷學(xué)習(xí)的商業(yè)知識(shí)!

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